Wie weit sind Sie im Veränderungsprozess?

Nachdem wir uns in den letzten beiden Beiträgen mit dem Schrecken der Veränderung und dem Verstehen und Einverstanden-Sein von Mitarbeitern in Phasen der Veränderung beschäftigt haben, möchte ich heute eine Reflexionsübung mit Ihnen durchführen. Folgende Fragen dienen Ihnen in dreifachem Sinn:

  1. Rekapitulation und Verdichtung: Kristallisieren Sie das für Sie Wichtigste noch einmal heraus und verdichten Sie es.
  2. Verankerung: Halten Sie Ihre Erkenntnisse anschließend schriftlich fest. Dabei werden sich diese nochmals tiefer in Ihrem Bewusstsein verankern und Sie können sie sich jederzeit wieder präsent machen.
  3. Reflexion und Übertrag: Übertragen Sie Ihre Erkenntnisse auf Ihre bisherigen Beobachtungen und hinterfragen Sie noch einmal kritisch – wo haben Sie bereits ein klares Bild über die aktuelle Situation und wo herrscht noch dichter Nebel? So finden Sie neue Ansatzpunkte.

Die Gedanken und Gefühle Ihrer Mitarbeiter

Was sind Ihre Haupterkenntnisse aus den Gesprächen mit Ihren Mitarbeitern? Welche Bedenken und eventuell sogar Ängste angesichts der anstehenden Veränderungen konnten Sie bei Ihren Mitarbeitern erkennen? Welche Erfahrungen haben Ihre Mitarbeiter bisher mit Veränderungsprozessen gemacht? Welche Gefühle verbinden Sie damit? Was ist ihnen wichtig?
Inwieweit deckt sich dies für Sie mit deren aktuell beobachtbaren Verhalten? Und welche Bedenken konnten Sie bereits durch Ihre Fragen nehmen? Welche Befürchtungen dank der Bereitschaft zum persönlichen Gespräch bereits aufklären?

Wie beeinflussen die Gespräche Sie?

Was hat sich für Sie persönlich verändert? Welches tiefere Verständnis für die Sorgen, Vorbehalte und Beweggründe hinter dem Stillstand oder gar aktiven Widerstand konnten Sie, nach dem bereichernden, wenn auch vermutlich zeitintensiven, Austausch mit Ihrer Mannschaft für sich entwickeln? Was ist Ihnen bei der aktiven, allmählichen Vergrößerung Ihres Standpunkts, Ihrer persönlichen Insel, leichtgefallen? Und wo gibt es sogar schon Schnittmengen zu den Inseln Ihrer Mitarbeiter? Welche Verhaltensweisen können Sie nun besser verstehen? Womit sind Sie vielleicht sogar einverstanden? Und was lehnen Sie bewusst ab? Welche Emotionen können Sie als Antreiber hinter diesem Verhalten ausmachen? Welche Möglichkeiten sehen Sie, in Zukunft damit konstruktiv umzugehen?

Welche neuen Aspekte haben Sie entdeckt?

Welche Blickwinkel empfinden Sie als Bereicherung, weil Sie nun weitere Aspekte des Vorhabens sehen, die Sie bisher noch gar nicht bedacht hatten? Welche neuen Perspektiven haben sich für Sie eröffnet? Welche Chancen konnten Sie identifizieren? Welche Hindernisse erkennen, die Ihnen bisher verborgen geblieben waren? Zu welchem  Aspekt konnten Sie durch ein sukzessives Stein auf Stein und intensive Arbeit am Brückenfundament ein größeres Verständnis aufbauen? In welches andere Licht sind der Widerstand, der Rückzug oder die Frustration mancher Mitarbeiter nun für Sie gerückt?

Gibt es noch Ungeklärtes?

Wo hatten Sie Schwierigkeiten? Wann ist es Ihnen schwergefallen, Brücken zu bauen und die Perspektive zu wechseln? Ist eine Brücke vielleicht sogar, trotz mühevoller Arbeit und intensiver Bereitschaft Ihrerseits, direkt wieder eingestürzt? In welcher Phase der Veränderung befinden sich diese Mitarbeiter? Was treibt sie an und welche Emotionen stecken hinter den offensichtlichen (Re)Aktionen? Was ist ihr erster Schritt, um die Brücke wiederaufzubauen und wieder Zugang zu diesen Mitarbeitern zu bekommen?

Wie geht es weiter?

Wie sieht es mit der Umsetzung dieser Erkenntnisse aus? Was steht nun ganz oben auf Ihrer Prioritätenliste? Was davon sind einfache To-Dos, die Sie schnell und leicht umsetzten können? Wann gehen Sie diese konkret an oder delegieren sie? Und für welche Ihrer Erkenntnisse setzen Sie sich bewusst Termine, um diese zu definierten Zeitpunkten in der Tiefe nochmals zu durchdenken und nächste Schritte daraus abzuleiten? Was lassen Sie momentan noch bewusst außen vor? Wie stellen Sie sicher, die Angelegenheit nicht aus den Augen zu verlieren?

Ich hoffe, die Fragen regen Sie an, manche Aspekte noch intensiver zu rekapitulieren, festzuhalten und neu zu durchdenken und wünsche Ihnen weitere bereichernde Erkenntnisse.

Möchten Sie noch mehr Substanz

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Über den Autor

Grundl Leadership Institut

Die Redaktion der Grundl Leadership Institut schreibt über verschiedene Facetten von Führung wie Führungsverantwortung und systematische Menschenentwicklung. Das Redaktionsteam transferiert in den Beiträgen relevante Managementlehren in die Praxis und greift damit wirkungsvoll den Leading Simple©-Gedanken des Grundl Leadership Institut auf: Menschen fördern – mit System.

Der intensive Austausch mit Boris Grundl und den Trainern des Grundl Leadership Institut liefert kontinuierlich neue Impulse, einzelne Aspekte von Führung zu beleuchten und Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.

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