Warum es manchmal schwer fällt loszulassen

Wie kommt es, dass Autofahrer manchmal stur der Straße folgen, obwohl längst klar ist, dass sie sich verfahren haben? Was treibt Studenten an, die durch alle Prüfungen fallen, ihr Studium unreflektiert entschlossen weiterzuführen? Wieso stehen manche Personen zu ihrem Ehepartner, obwohl dieser ein unmoralisches Leben führt?

Auch Beispiele aus Politik und Wirtschaft zeigen: Kriege werden weitergeführt, obwohl sie längst verloren sind und nur noch weitere Opfer kosten. Investitionsprojekte werden weiterverfolgt, obwohl die Kostenzuwächse bereits die zu erwartenden Erlöse vollständig aufgezehrt haben. Unternehmen halten an leistungsschwachen Mitarbeitern fest, obwohl schon lange klar ist, dass man sich eigentlich von ihnen trennen sollte.

Ich bleib‘ jetzt dabei – Eskalierendes Commitment

Dahinter steckt ein interessantes Phänomen, das als Eskalierendes Commitment oder auch Sunk Costs bezeichnet wird. Es bewirkt, dass Menschen weitere Ressourcen in ein offensichtliches Verlustgeschäft investieren, weil es sie schon so viel Mühe, Geld und Zeit gekostet hat. Oder weil sie vermeintlich „kurz vor dem Ziel“ stehen.

Folgende Einflussgrößen spielen hier eine Rolle

EINFLUSSGRÖSSE
WIRKUNG
Merkmale des Projekts
Höhe der Projektbeendigungskosten Kosten, die durch die Beendigung des Projekts entstehen, erhöhen die ökonomische Barriere, das Projekt zu beenden.
Verfügbarkeit realisierbarer Alternativen Wenn keine Alternativen zur Verfügung stehen, wird der eingeschlagene Verhaltenskurs notgedrungen beibehalten.
Psychologische Gründe
Optimismus Der Glaube, es werde sich alles zum Besseren wenden, also auch ein aus der Bahn geratenes Projekt.
Selbstrechtfertigung Das Eingeständnis, einen Fehler gemacht zu haben, ist mit dem Selbstbild nicht vereinbar. Negative Informationen werden deshalb bezweifelt.
Soziale Gründe
Externe Rechtfertigung Das Gesicht soll gewahrt werden. Der Abbruch des Projekts würde als Eingeständnis gelten, einen Fehler gemacht zu haben.
Erwartungen an Führungspersonen Von Führungspersonen wird meist Durchhaltevermögen und widerspruchsfreies Verhalten erwartet. Ein Projektabbruch würde eine negative Beurteilung der Führungsfähigkeit fördern.
Organisationale Gründe
Bürokratische Trägheit Zwischen der Wahrnehmung des Problems und seiner Lösung liegen viele bürokratische Hürden, die den Abbruch eines fehlgeleiteten Projekts aufhalten können.
Politische Gründe Personen, die vom Abbruch des Projekts betroffen sind, könnten Widerstand leisten und bei hinreichender Macht, den Abbruch des Projektes verhindern.

 

Das Phänomen konnte unter anderem in empirischen Studien von Staw und Ross (1987, 1993) nachgewiesen werden. Sie haben zum Beispiel die Weltausstellung 1986 in Vancouver und den Bau des Shoreham-Atomkraftwerks untersucht:

Aus Millionen werden Milliarden

Die ursprüngliche Planung für die Weltausstellung in Vancouver sah Investitionen in Höhe von 78 Millionen Dollar vor. Tatsächlich zeigte sich rasch, dass diese Zahl völlig illusorisch war. Obwohl die Kosten wuchsen und wuchsen (auf schließlich 1,2 Milliarden Dollar) und das zu erwartende Defizit 300 Millionen Dollar betrug, hielt die Regierung an dem Projekt fest.

Für die Errichtung des Atommeilers in Shoreham wurden ursprünglich 75 Millionen Dollar angesetzt. Tatsächlich wuchsen die Kosten innerhalb von 23 Jahren auf mehr als 5 Milliarden Dollar an. Schließlich wurde das Projekt aufgegeben, ohne dass das Kraftwerk je in Betrieb genommen wurde.

Das könnte Ihnen nicht passieren?

Bitte durchdenken Sie einmal folgendes Beispiel: Sie müssen entscheiden, wie viele Ressourcen Sie weiter in zwei Projekte investieren wollen. Beide Projekte laufen seit einem Jahr. Für beide Projekte sind die Erfolgsaussichten ziemlich schlecht. Sie haben in beide bereits viel Geld und Zeit investiert. Das erste Projekt ist zu 15 Prozent, das zweite zu etwa 85 Prozent abgeschlossen. Wie viel würden Sie weiter in jedes Projekt investieren?

Aus ökonomischer Sicht sollten hier natürlich eher die aktuellen Erfolgsaussichten des Projekts („Wie gut sind jetzt gerade die Chancen auf Erfolg?“) als die vergangenen Investitionen („Wie viel habe ich schon investiert?“) berücksichtigt werden. Denn Letztere sind so oder so bereits getätigt – egal ob weiter investiert wird oder nicht.

„Fast geschafft“

Tatsächlich zeigt sich aber: Oft fühlen sich Menschen durch ihre bereits getätigten Investitionen verpflichtet, deshalb investieren sie weiter. Besonders wenn das Projekt schon kurz vor dem Ziel steht – wenn es also bereits zu 85 Prozent (in Relation zu erst 15 Prozent) abgeschlossen ist. Denn hier haben sie es sozusagen schon „fast geschafft“ und somit womöglich das positive Gefühl vor Augen, das sich beim Erreichen des Ziels einstellen wird. Dabei investieren sie aber unter Umständen weiter in ein wenig erfolgsversprechendes Projekt. Werfen dem „schlechten Geld“ also auch noch „gutes Geld“ hinterher. Menschlich, aber nicht gerade wirkungsvoll.

Investieren oder loslassen?

Doch wie können Sie bei Projekten, Beziehungen oder auch Mitarbeitern erkennen, ob Sie besser weiter investieren oder sich doch etwas anderem zuwenden sollten? Dazu gibt es einige interessante Erkenntnisse aus der Forschung. Diese können Ihnen sicherlich keine allgemeingültigen Handlungsempfehlungen liefern, aber für die Praxis einige Ideen geben.

  • Es wurde zum Beispiel von Menschen wesentlich weniger Eskalierendes Commitment gezeigt, wenn sie eine Investition vor anderen begründen mussten. Wen könnten Sie sich also gegebenenfalls als „Sparringspartner“ suchen?
  • Außerdem sollten Sie möglichst unvoreingenommen überprüfen, welche „Kosten“ und welche „Alternativkosten“ entstehen, wenn Sie auf Ihrem Weg beharren. Ob es also nicht besser, leichter, kostengünstiger ist, einen anderen Weg einzuschlagen.
  • Auch die Fokussierung auf mögliche Verluste – im Gegensatz zur Fokussierung auf mögliche Erfolge und Gewinne – kann hilfreich sein.

Wenn Sie sich nämlich auf mögliche Gewinne fokussieren, investieren Sie besonders stark in ein zu 85 Prozent abgeschlossenes Projekt mit geringen Erfolgsaussichten. Denn Sie sehen hier womöglich eher den baldigen Gewinn, wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben. Und weniger die Information, dass das Projekt tatsächlich nur geringe Chancen hat, jemals wirklich abgeschlossen zu werden.

Dies steht im Zusammenhang mit dem in der Tabelle aufgeführten Optimismus: Personen mit ausgeprägtem Optimismus neigen stärker dazu, Warnsignale über Fehlentwicklungen nicht allzu ernst zu nehmen. Sollten Sie sich aber deswegen Ihren Optimismus nehmen? Sicherlich nicht. Optimismus führt nicht zwangsläufig zu einem Eskalierenden Commitment. Außerdem kann die Bedeutung von Optimismus für die Motivation kaum überschätzt werden.

Motive und Ziele klären

Sinnvoll ist auf jeden Fall eine regelmäßige Überprüfung der eigenen Motivlage und Ziele.

Fragen Sie sich:

  • Geht es weiterhin darum, das Ziel zu erreichen oder geht es nur noch darum, „recht zu behalten“?
  • Haben Sie immer noch das ursprüngliche Ziel vor Augen oder hat sich das Ziel verändert?
  • Entsprechen die Ziele, die Sie anstreben, überhaupt noch den eigenen Vorstellungen und passen zu Ihrem Selbstbild?
  • Wäre es sinnvoll, Ihre Vorstellungen, Wünsche, Einstellungen und Ihren Lebensstil zu überdenken, weil Sie mit dem gegebenen Commitment eigentlich nicht recht leben können?

Kurz und gut: Wenn Sie anspruchsvolle Ziele erreichen wollen, sind Ausdauer und eine gehörige Portion Toleranz auch gegenüber Rückschlägen gefragt. Andererseits sollten Sie sich nicht verrennen – also auch die Fähigkeit aufbringen, einen eingeschlagenen Weg wieder zu verlassen. Commitment ist und bleibt also ein Balanceakt. Je nachdem in welche Richtung Sie blicken, scheinen ganz gegensätzliche Bewegungen angebracht zu sein.

Ihre Nina Harbers

Bildquelle: ©pixabay

Über den Autor

Dr. Nina Harbers
Dr. Nina Harbers

Seit 2011 arbeitet Dr. Nina Harbers als Leiterin in der Trainerausbildung des Grundl Leadership Institut.

Ihr Weg in Richtung Akademie bahnte sich an, als sie bereits mit 26 Jahren Führungsverantwortung in einem Medizintechnikunternehmen bekam. Schnell war sie mit Widerständen konfrontiert von älteren und erfahreneren Mitarbeitern, die sich von einer so jungen Frau nicht führen lassen wollten. Zwar hatte sie viel Know-How während ihres Studiums und der Zeit ihrer Promotion erworben, doch das Führen von Menschen hatte sie dabei nicht gelernt. Auch Wille und Disziplin reichten nicht aus, um ihre Mitarbeiter erfolgreich zu führen und zu entwickeln. Um als Führungskraft wirkungsvoller zu werden, bildete sie sich weiter und machte unter anderem einen MBA sowie NLP- und Coaching-Ausbildungen. Dabei setzte sie das erste Mal bei sich selbst an, durchlief ihren persönlichen Transformationsprozess und erzielte dadurch Erfolge als Führungskraft.

Nach und nach reifte bei Dr. Nina Harbers der Wunsch dies auch an andere Menschen weiterzugeben. Zunächst Teilnehmerin einer Leading Simple©-Umsetzung war sie im Anschluss von der Einfachheit und Klarheit des Konzepts überzeugt, sodass sie schließlich über akademieinterne Ausbildungsschritte zu ihrer heutigen Tätigkeit als Trainerin kam.

Gemeinsam mit Atilla Vuran entwickelte sie zusätzlich die interne Trainerausbildung, die sie heute koordiniert und begleitet.

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