Vorsicht, Rudelbildung! Wenn Gruppendynamik Veränderungen torpediert

„Ich bin Change-Profi. Mein Vorname ist „Change“, mein Nachname „Management“. Jeden Morgen stehe ich mit einem anderen Fuß zuerst auf.“ Leere Sätze, auswendig gelernt, so nichtssagend wie labberiges Toastbrot voll leerer Kalorien. Gehört von Bewerbern, die sagen, was gefragt scheint, wenn es um Veränderungskompetenz geht. Jeder weiß, wie wichtig Fähigkeit und Willen zum Wandel sind. Doch primär sehnen wir uns nach Beständigkeit, Sicherheit und Orientierung. Deshalb klingt unser Bekenntnis zum Neuen oft so aufgesetzt.

Klar gibt es Menschen mit dem Wandel im Blut. Viele aber horten ihre Schallplatten, obwohl der Plattenspieler längst defekt ist. Stark im Sammeln, schwach im Loslassen. Manche fahren ihr Auto bis es auseinanderfällt, obwohl es wirtschaftlicher gewesen wäre, es rechtzeitig in Zahlung zu geben. Oft unterschätzt: Jede Veränderung hat eine enorme emotionale Komponente. Sie erschüttert Gewohnheiten und gefährdet unser Sicherheitsgefühl. Dass so viele Change-Projekte kläglich scheitern, liegt selten an der Strategie, sondern an emotionalen Belastungen. Ängste wie: „Werde ich wegrationalisiert?“ Oder: „Muss ich jetzt viel mehr arbeiten?“ überlagern bei weitem die intellektuelle Vermittlung möglicher Synergien.

Menschen sind zerbrechlich. Das gilt auch für die scheinbaren „Tough Guys“

Nicht nur immer wieder vorkommende Managersuizide machen das tragisch deutlich. Jeder balanciert auf seinem eigenen Dachfirst. Wird unsere Welt zu sehr erschüttert, verlieren wir das Gleichgewicht. Deshalb ist es viel wichtiger, Mitarbeiter im Wandel emotional zu führen als ihren Kopf mit Zahlen, Daten und Fakten zuzuschaufeln.

Wie meinte Niccolò Machiavelli so treffend:

„Wer Neues schaffen will, hat alle zu Feinden, die aus dem Alten ihren Nutzen ziehen.“

Wer Transparenz im „Change“ anstrebt, hat viele Nebelbombenwerfer gegen sich. Warum sonst verschlechtert sich die PKW-Elektronik trotz Synergie, wenn zwei Automobilriesen fusionieren? „Wenn die Hirten sich streiten, merkt man es dem Käse an“, sagt William Basie und er spricht damit aus, was wir alle wissen.

Emotionen im Umbruch zu ignorieren, provoziert Rudelbildung

Die Unzufriedenen nutzen die neue Macht, um die Angsthasen aufzuwiegeln. Nach außen wird der Wandel besungen, im Untergrund hinterlistig Sand ins Getriebe gestreut. Deshalb müssen Sie nicht nur Ihre Mitarbeiter, sondern auch deren Beziehungen untereinander kennen: Welche Gruppen haben welche Interessen? Nur so können Sie die Change-Guerilla entschärfen, bevor alle Zahnräder knirschen.

Sind Sie eher Ergebnis- oder Beziehungsmensch? Keins von beidem ist „besser“, beides wichtig, je zu seiner Zeit. Behalten Sie zwischen diesen Polen Ihre goldene Mitte im Blick – eine hohe Kunst! Der erste Typ vergewaltigt den Menschen zur Maschine. Der soll funktionieren, und wenn er Mist baut, wird gnadenlos angeklagt. Der andere deckt im Zweifel das Versagen seiner vermeintlichen Freunde. Kluge Führungskräfte wissen, wann Ergebnisse und wann Beziehungen gefragt sind. Diese Stärke löst den scheinbaren Konflikt zwischen Kapital und Mensch auf.

Und wenn einer andauernd querschießt?

Bevor Ihr Reptilienhirn den künftigen Exmitarbeiter ausrufen möchte, versuchen Sie, ihn einzufangen: Eng ran und stark in die Pflicht nehmen! Sein Querschießen kann ein Schrei nach intensiverer Führung sein. Wenn alles nichts hilft? Als Führungskraft müssen Sie beides können – verbinden und trennen. Einer muss gehen, und Sie entscheiden, wer. Besser lassen Sie es gar nicht erst so weit kommen. Stellen Sie in Change-Projekten die emotionale Komponente ins Zentrum Ihrer Aufmerksamkeit. Das ist professionell!

Weiter gedacht …

Wo ebenfalls Emotionen eine entscheidende Rolle spielen, sind Niederlagen. Ein Beispiel aus der jüngsten Vergangenheit: Bayern München scheidet im Halbfinale der Champions League aus und erleidet eine schmerzhafte Niederlage. Auch wir stehen täglich vor der Herausforderung, uns mit Rückschlägen auseinandersetzen zu müssen. Die entscheidende Frage ist, ob wir uns entscheiden, von außen nur zu beobachten oder selbst als Spieler zu agieren – und dabei mögliche Niederlagen zu riskieren.

In meinem aktuellen „Grundls Gründe“-Video lade ich Sie ein, bei den entscheidenden Dingen auf dem Spielfeld zu stehen und aktiv Herausforderungen anzunehmen. Denn Niederlagen sind eine Einladung, vom Leben zu lernen. Und schlussendlich steht jeder Sieger auf einem Berg von Niederlagen.

Bildquelle: ©pixabayCouleur

Über den Autor

Boris Grundl
Boris Grundl

Boris Grundl durchlief eine Blitzkarriere als Führungskraft und gehört als Führungsexperte und mitreißender Kongress-Redner zu Europas Trainerelite. Er ist Management-Trainer, Unternehmer, Autor sowie Inhaber des Grundl Leadership Institut.

Boris Grundl perfektionierte die Kunst, sich selbst und andere auf höchstem Niveau zu führen. Er ist ein gefragter Referent, Gastdozent an Universitäten und erforscht das Thema Verantwortung (www.verantwortungsindex.de). Seine Referenzen bestätigen seine Ausnahmestellung unter den Spitzen-Referenten. Keinem wird eine so hohe Authentizität und Tiefgründigkeit bescheinigt. Er redet Klartext, bleibt dabei stets humorvoll und bringt die Dinge präzise auf den Punkt. Boris Grundl ist als prominenter Experte gern gesehener Gast und Protagonist in Fernsehen und Radio (u.a. ARD, ZDF, WDR, MDR, 3sat, SWR, RBB, FFH). In Großvorträgen gibt er Schülern wegweisende Impulse für ein eigenverantwortliches Leben. Boris Grundl ist „der Entwickler“ (Harvard Business Manager). Starke Rede – tiefer Sinn.

Sein Grundl Leadership Institut befähigt Unternehmen, ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden. Aus der Praxis für die Praxis. Die Akademie macht mit der Menschenentwicklung dort weiter, wo die meisten Managementlehren aufhören. Menschen fördern – mit System.

Mehr Informationen unter www.borisgrundl.de.

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