Das Zusammenspiel von Werten und Konflikten

So lange Menschen auf dem Planeten Erde existieren, so lange wird es auch Konflikte geben. Individuen mit den vielfältigsten Zielsetzungen und Wertevorstellungen in Bezug auf sich selbst, andere Personen, gesellschaftliche Gruppen oder Organisationen und Staaten sind häufig unvereinbar mit den Zielen und Vorstellungen der jeweils „anderen“ Partei. Je nach Austragung oder Lösung können Konflikte eine dysfunktionale oder funktionale Wirkung haben. Letztere kann die Ursache für Veränderungen sein.

Eine Übung aus unseren Führungskräftetrainings: Erinnern Sie sich einmal an einen eigenen Konflikt zurück, der nach seiner Lösung zu einer positiven Veränderung geführt hat. Dieser kann sowohl aus Ihrem Führungsalltag als auch aus Ihrem privaten Bereich sein. Wie haben Sie sich nach der Lösung gefühlt? Mit welchem Gefühl denken Sie an den Konflikt selbst zurück?

Unabhängig davon, ob ein Konflikt latent oder manifest ist, spielen für eine Lösung die verschiedenen Interessen und Ziele, Werte, Sach- und Beziehungsaspekte eine wichtige Rolle. Werden zum Beispiel die Konsequenzen und Ziele einer Handlung von den beiden Konfliktparteien unterschiedlich bewertet, handelt es sich um einen Bewertungskonflikt. Im Gegensatz dazu beruhen Beziehungskonflikte, auch emotionale Konflikte genannt, auf der Annahme, dass jeder Mensch das Grundbedürfnis nach Akzeptanz und Anerkennung hat. Wird das Grundbedürfnis verletzt, führt dies oft zu einem Gefühl der Inkompetenz und Machtlosigkeit.

Welche Werte und Motive stehen hinter dem Konflikt?

Um zu einer Konfliktlösung beizutragen, ist es wichtig, sich die dahinter liegenden Motive und Werte bewusst zu machen. Wenn Sie in einem Konflikt sind, fragen Sie sich, welcher Ihrer Werte durch Ihr Gegenüber verletzt wird? Welchen Wert verletzen Sie beim Gegenüber? Wichtig ist immer: „Um was geht es mir/dem anderen eigentlich wirklich?

Zur Lösung von Konflikten ist es nicht nur wichtig, die eigenen und idealerweise auch die Werte des anderen zu kennen, sondern auch, sich bewusst zu machen, welchen Konflikthandhabungsstil Sie haben, beziehungsweise welcher Konflikttyp Sie sind. Das Beenden eines Konfliktes umfasst einerseits den Wunsch der Befriedigung eigener Interessen und andererseits den Wunsch nach einer Befriedigung gemeinsamer Interessen.

Es gibt fünf Konflikthandhabungsstile:

Konflikthandhabungsstile

Quelle: Wahren (1994), S. 199

Der Vermeider

Beim „Vermeider“ besteht ein geringer Wunsch nach Befriedigung der eigenen und gleichzeitig der gemeinsamen Interessen. Ein Rückzug aus dem Konflikt ist wahrscheinlich. Der Konflikt wird häufig ignoriert und es wird auf eine bürokratische Erledigung gehofft. Insbesondere bei wichtigen Konfliktthemen ist diese Art der Handhabung für beide Seiten unproduktiv, da keine Klärung erfolgt. Zudem staut sich weiteres Konfliktpotential an, das zu einem späteren Zeitpunkt zusätzlich bewältigt werden muss.

Der Kämpfer

Für den „Kämpfer“ steht die Befriedigung der eigenen Interessen im Vordergrund. Das Bedürfnis nach Befriedigung gemeinsamer Interessen ist gering. Anzunehmen ist ein Wettbewerb zwischen den Kontrahenten und/oder eine Unterdrückung. Mittels Macht und Autorität versucht dieser Typus seine eigenen Bedürfnisse durchzusetzen. Außerdem ist diese Art der Konfliktlösung auch durch das Manipulieren von Informationen und Machtkämpfe gekennzeichnet. Zunächst scheint diese Strategie erfolgsversprechend. Langfristig sind jedoch enorme Kosten, Gegenmacht und eine Verschlechterung der Beziehung zu erwarten.

Der Kooperationstyp

Beim „Kooperationstyp“ besteht in einem hohen Maße der Wunsch nach Befriedigung der eigenen und der gemeinsamen Interessen. Eine kooperative Zusammenarbeit in der Konfliktlösung ist möglich. Durch eine Offenlegung der Differenzen und Interessen können beide Parteien gemeinsam nach einer Alternative/Lösung suchen, bei der alle gewinnen.

Der Anpasser

Der „Anpasser“ legt die primäre Intention auf die Befriedigung der gemeinsamen Interessen und vernachlässigt seine eigenen Bedürfnisse. In der „Anpassungs-Strategie“ ordnet sich die eine Partei unter und stellt die Beziehung in den Vordergrund. Häufig führt diese Art der Konflikthandhabung zu keiner langfristen Lösung, sondern zur Verschiebung des Konflikts.

Der kooperative Streiter

Der „Kooperative Streiter“ berücksichtigt sowohl seine eigenen Werte und Bedürfnisse als auch die Interessen des Kontrahenten. Erst wenn beiden Positionen deutlich sind, wird nach einer Lösung gesucht, bei der beide Seiten gewinnen können.

Erfahrungsgemäß sind ein oder zwei Konflikttypen bei jedem von uns typischerweise ausgeprägt.

  • Welche Typen sind bei Ihnen besonders ausgeprägt?
  • Wenn Sie vergangene Konflikte für sich reflektieren: Welche Werte wurden bei Ihnen häufig verletzt?
  • Sollte bei Ihnen eher ein dysfunktionaler Konflikthandhabungsstil ausgeprägt sein: Wie könnte Ihr nächster Schritt aussehen, um langsam einen funktionalen Konflikttyp zu entwickeln?

Wir wünschen Ihnen viel Vergnügen beim Reflektieren.

Ihr Team vom Grundl Leadership Institut

Bildquelle: ©Everypixel

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Die Redaktion der Grundl Leadership Institut schreibt über verschiedene Facetten von Führung wie Führungsverantwortung und systematische Menschenentwicklung. Das Redaktionsteam transferiert in den Beiträgen relevante Managementlehren in die Praxis und greift damit wirkungsvoll den Leading Simple©-Gedanken des Grundl Leadership Institut auf: Menschen fördern – mit System.

Der intensive Austausch mit Boris Grundl und den Trainern des Grundl Leadership Institut liefert kontinuierlich neue Impulse, einzelne Aspekte von Führung zu beleuchten und Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.

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