Führen heißt im anderen mehr zu sehen, als aktuell da ist!

Wir waren vor einiger Zeit bei einem Inhouse-Training bei einem unserer Kunden in Heidenheim. Inhouse-Training heißt auch immer gleichzeitig Übernachtung beim Kunden vor Ort im jeweiligen Seminarhotel.

Als wir in Heidenheim unsere Zimmer betrat, waren wir wirklich sehr überrascht. Wo uns in vielen Seminarhotels eine kleine Packung Gummibärchen oder ein Stück Schokolade auf dem Nachttisch begrüßen, war es in Heidenheim anders:

Auf uns warteten, passend auf dem Willkommensschreiben arrangiert, ein Tütchen Brause „für einen prickelnden Start in den Tag“, ein Päckchen Traubenzucker „als Unterstützung für Ihre Power“, eine Dose Bonbons „für die richtige Stimme, die Sie während des Seminars benötigen“ und ein Schokoriegel für die Pause. Und das war noch nicht alles: Neben der Aufforderung „Lassen Sie den anstrengenden Tag bei einem Bier an der Hotelbar ausklingen“ lag auch noch ein Gutschein für ein Glas Bier an der Bar.

Rumms. Wir wirklich zwei bis drei Minuten in Gedanken versunken und haben uns über diese „persönliche Begrüßung“ sehr gefreut. Dieses Seminarhotel ist vom Standard abgewichen, hat etwas anders – und damit für mich als Gast bzw. Kunde besonders gemacht.

Doch warum erzählen wir Ihnen das Ganze? Geht es doch hier in diesem Blog um die Führung und Wirkung von Menschen. Ganz einfach!

Wie handhaben Sie es mit Ihren Mitarbeitern? Legen Sie – im übertragenen Sinne – Ihren Mitarbeitern (wenn überhaupt) das kleine Päckchen Gummibärchen lieblos auf den Nachttisch oder überlegen Sie wirklich richtig und tiefsinnig, wie Sie dem Mitarbeiter eine Freude machen könnten? Nicht das Sie jetzt denken, dass ich der Harmoniesucht verfallen bin. Selbstverständlich sollen Sie auch weiterhin Ergebnisse fordern und Ihre Mitarbeiter kontinuierlich weiterentwickeln. Die Frage dabei ist nur, wie viel bzw. welche Gedanken machen Sie sich über Ihre Mitarbeiter und aus welchem Blickwinkel betrachten Sie sie?

Überraschen Sie doch Ihre Teammitglieder mal damit, dass Sie deren Werte und Stärken kennen und diese zukünftig auch im Alltag berücksichtigen können, oder füllen Sie für Ihre wichtigsten Mitarbeiter den Führungsleitfaden (ein Leitfaden zur wirkungsvolleren Führung) aus und beachten Sie das zukünftig in der Führung.

Jetzt fragen Sie sich sicherlich, warum Sie das tun sollten?

Weil Ihre Mitarbeiter das wichtigste sind, was Sie im Unternehmenskontext haben. Punkt. Ihre Mitarbeiter tragen maßgeblich zu Ihrem Erfolg bzw. Misserfolg als Führungskraft/Unternehmer, also zu Ihren Ergebnissen bei. Einverstanden? Also sollten Sie die Mitarbeiter auch kontinuierlich weiterentwickeln und achtsam mit ihnen umgehen. Unter Verantwortung verstehen wir bei Leading Simple: Die Ergebnisse der Mitarbeiter sind die Ergebnisse der Führungskraft. Nochmal: Die Ergebnisse, die Ihre Mitarbeiter erzielen sind Ihre Ergebnisse als Führungskraft, da Sie ja die Verantwortung für diese Menschen haben. Basta.

In unserer Arbeit stellen wir täglich fest, dass der Blickwinkel aus welcher die Führungskraft die Mitarbeiter betrachtet auch sehr entscheidend ist. Wenn ich als Führungskraft andauernd sage, dass ich nur „Deppen“ um mich herum habe, wird sich das irgendwann bewahrheiten. Wir stellen dann Führungskräften immer die Frage: Sind Ihre Mitarbeiter Ursache oder Lösung Ihrer Probleme? Falls Sie automatisch mit ersterem antworten, sollten Sie das Ganze nochmal in der Tiefe durchdenken und analysieren welchen Vorteil es haben könnte, wenn Sie Ihre Mitarbeiter zukünftig als Lösung Ihrer Probleme sehen würden.

Sind Ihre Mitarbeiter die Ursache Ihrer Probleme?
Sind Ihre Mitarbeiter die Lösung Ihrer Probleme?

Sie können Ihre Mitarbeiter nur dann wirklich weiterentwickeln, wenn Sie Interesse an Menschen haben und deren Werte und Stärken kennen und dies auch in der tagtäglichen Arbeit berücksichtigen und weiterentwickeln. Am wirkungsvollsten geschieht dies, wenn Sie im Mitarbeiter immer ein bisschen mehr sehen (an Potenzial/an Stärken/an Möglichkeiten) als aktuell da ist – das ist die Champions League der Menschenentwicklung. Wie das professionell geht erfahren Sie bei unseren Intensiv Seminaren oder in einer Inhouse Umsetzung.

Über den Autor

Grundl Leadership Institut
Grundl Leadership Institut

Die Redaktion der Grundl Leadership Institut schreibt über verschiedene Facetten von Führung wie Führungsverantwortung und systematische Menschenentwicklung. Das Redaktionsteam transferiert in den Beiträgen relevante Managementlehren in die Praxis und greift damit wirkungsvoll den Leading Simple©-Gedanken des Grundl Leadership Institut auf: Menschen fördern – mit System.

Der intensive Austausch mit Boris Grundl und den Trainern des Grundl Leadership Institut liefert kontinuierlich neue Impulse, einzelne Aspekte von Führung zu beleuchten und Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.

5 Kommentare

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  • Ich finde solche Event von der Arbeit aus organisiert immer ganz toll. Sie sind wirklich abwechslungsreich und bringen neuen Wind in das ganze. Ich würde mich auch immer freuen an solchen Meetings Teil zu nehmen. Schließlich erwartet das der Chef von einem.

  • Lieber Boris, ich nutze den Block, um dir persönlich mein herzliches Dankeschön zu schicken.
    Nachdem ich nun Jahre um deine Bücher „geschlichen“ bin, las ich endlich „Steh auf!“:
    Wirbelsturm im Kopf ….. und die Wahrnehmung: „Während ich Gas gebe, mach ich eine Vollbremsung.“
    Deine Beschreibungen und Gedanken waren sehr anschaulich und ich konnte mich gut in die jeweiligen Situationen einfühlen. Danke für deine Entscheidung, dieses Buch zu schreiben.
    Herzliche Adventsgrüße von der Elbe von Ute Heuschkel

  • Nach nochmaligem Nachdenken sehe ich Artikel und Kommentar von Boris K. noch einmal anders.
    Vielleicht ist der Unterschied zwischen „Ich gebe anderen Menschen eine Chance sich zu entwicklen“ und „Ich entwickle andere Menschen“ eher rhetorisch und gar nicht so groß.
    Wenn man es geschafft hat, Mitarbeitern zu einer stärkeren Persönlichkeit und zu besseren Ergebnissen zu verhelfen, hat man sie im Prinzip „entwickelt.“ Das ist dann das Ergebnis. – Dabei wirkt man in meinen Augen aber nur als Katalysator. Die Entwicklung obliegt jedem Menschen selbst. Unter einem „Menschenentwickler“ stelle ich mir letztendlich jemand vor, der an der richtigen Stelle zündet.
    Aus der Sicht eines Mitarbeiters würde ich größten Wert darauf legen, dass sich mein Chef nicht zuschreibt mich entwickelt zu haben. Bei dem Gedanken allein würde ich mich entmündigt fühlen. Vermutlich möchten sich die meisten Menschen selbst entwickeln. Aber ich würde mir einen guten Katalysator wünschen.

  • Mir gefällt die Unterscheidung sehr: „Ich gebe anderen Menschen die Chance sich zu erkennen und zu entwickeln“ oder „Ich entwickle andere Menschen.“ Ich muss daran denken, dass ich immer wieder über die Schlagzeile gestolpert bin „Boris Grundl. Der Menschenentwickler. Süddeutsche Zeitung“. Das Essay von Herrn Rascher geht aus meiner Sicht eher in diese Richtung („also sollten Sie die Mitarbeiter auch kontinuierlich weiterentwickeln“). Ihr Kommentar rückt diese Schlagzeile in ein anderes Licht.

  • Ich widerspreche: ich trage nicht die Verantwortung für meine Mitarbeiter. Die tragen sie selber – und sollten sie immer tragen. Ich bin nicht verantwortlich für ihre Entscheidungen, nicht verantwortlich für ihre Weiterentwicklung und nicht verantwortlich dafür, was sie auf ihrer Stulle haben. Wenn ich anfange zu glauben, ich habe die Verantwortung für meine Mitarbeiter, werden selbige die Verantwortung für sich bei mir abgeben. Und genau das kann keine Führungskraft wollen. Ich will Mitarbeiter, die mitdenken und eine Meinung haben und sich dafür auch verantwortlich sehen.
    Was ich habe ist, die Verantwortung über meine Entscheidungen Transparenz herzustellen und die Verantwortung, das Beste aus meinen Entscheidungen zu machen – auch, was meine Mitarbeiter betrifft. Übrigens finde ich den Begriff „Mitarbeiter“ schon was komisch. Ich will keinen, der nur mit mir arbeitet – ich will lieber „Mitdenker“! Leute, die mit mir denken, weil es ihnen bei den gleichen Themen und Problemen Spaß macht wie mir und weil sie mir (situativ) zutrauen, sie zu führen. Führung aufgrund von Macht führt zu verblödenden Organisationen – führen aufgrund von „Gefolgschaft“ führt zu Höchstleistungen. Zugegeben: zu so einer Art Organisation sind die wenigsten Firmen in der Lage. Viel zu stark ist noch das Korsett der tayloristischen Tradition, in „Denker“ und „Ausführende“ zu unterteilen.
    In Sachen Weiterentwicklung kann ich auch maximal Denkangebote machen für meine Mitarbeiter. Sparringspartner sein. Wenn wer sich nicht weiterentwickeln will (weil alles ja seine Zeit hat), ist das erst mal ok für mich. Warum sollte ich wem eine Weiterentwicklung aufdrängen, der nicht will? Der sitzt dann lustlos in irgendwelchen Workshops und Schulungen, wie wir beide sie bei unserem früheren Arbeitgeber schon oft haben sitzen sehen… die haben dann auch nix gelernt… und wir beide hatten als Trainer auch keinen Spaß 🙂

    Viele Grüße
    Boris

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