Führen heißt vor allem dienen – aber wem, was und wofür?

In früheren Zeiten war der Chef der Chef, weil er alles wusste und jedem befahl, was er zu tun habe. Er kommandierte seine direkten Untergebenen, die es wiederum an ihre unterstellten Mitarbeiter weitergaben und so ging es weiter. Am unteren Ende der Hierarchie hätte auch eine Maschine sitzen können, um zu erledigen, was oben vorgegeben wurde. Was für eine Verschwendung menschlichen Potenzials!

Sobald es Probleme gab, lief der Vorgang umgekehrt von unten nach oben ab. Dann entschied der Chef am oberen Ende fernab vom Geschehen und die Befehlskette setzte sich erneut in Gang. Auch in Deutschland funktionieren heute noch einige mittelständische Unternehmen auf diese Art – bei der nahezu alles über den Schreibtisch des Patriarchen läuft. Der Chef zu sein bedeutet hier, Macht über Leute zu haben. Manche Chefs kennen ihr Unternehmen so genau, dass dies für eine lange Zeit funktionieren kann. Wir erziehen damit jedoch Mitarbeiter, die keine Verantwortung übernehmen und können daher die zunehmende Komplexität der Wirtschaftswelt nicht mehr meistern.

“Leadership is not about power over, it’s about power through.” (John C. Turner)

Turner bringt es im Englischen schön auf den Punkt. Wir sollen also durch die Leute, die mit uns arbeiten, Kraft erzeugen. Aber wie funktioniert das?

Als werteorientierte Führungskräfte müssen wir verstehen, was unsere Leute brauchen, um ihre Aufgaben erfolgreich selbst durchzuführen. Die Komplexität ist so groß geworden, dass wir den Menschen den Freiraum geben müssen, die Situation selbst zu beurteilen. Kurz: Wir müssen ihnen Autonomie geben. So können sie schließlich Verantwortung wahrnehmen. Allerdings kann niemand alles im größeren Kontext perfekt beurteilen, deshalb brauchen wir zusätzlich effektive Kooperation. Jeder muss sich von seiner idealen “Insellösung” abkoppeln und offensichtlich mehr als nur sich selbst dienen. Dass Autonomie UND Kooperation zu mehr Leistung UND Motivation führen, hat Yves Morieux in seinem Buch „Six Simple Rules: How to manage Complexity without Getting Complicated“ nachgewiesen.

Was hat das mit dienen zu tun?

Hier bieten sich die drei Frageworte wer, was und wofür an, die nach Robert S. Hartman die drei Wertedimensionen abbilden: menschlich, praktisch und systemisch.

Wem dienen wir? Wie bereits angemerkt sollten nicht die Mitarbeiter den Führungskräften dienen, sondern umgekehrt. Vom CEO ganz oben über das mittlere Management bis hin zur Führungskraft, die nur noch Mitarbeiter verantwortet, sollte der Vorgesetzte immer der Funktion darunter dienen.  Und zwar in dem Sinne, dass er oder sie alles Sinnvolle bereitstellt und alle notwendige Unterstützung gibt, dass der Mitarbeiter seine Aufgaben bestmöglich ausführen kann. Dazu gehört eben auch der entsprechende Freiraum. Aber wir müssen uns auch selbst dienen. Wir sind als Führungskraft auch für unseren bestmöglichen Beitrag verantwortlich. Wir müssen authentisch sein, als Rollenvorbild dienen und eine Führungsausstrahlung entwickeln, damit sich die Mitarbeiter dem größeren Ganzen verbunden fühlen. Dieser Aspekt ist auch zentral im sogenannten transformationalen Führungsstil, der inzwischen die am besten beforschte Führungsmethodik ist und klar aussagt, dass sie bessere Ergebnisse produziert.

Was dienen wir? Wir dienen unseren Aufgaben, Prozessen, Produkten und Dienstleistungen. Jede Unternehmung hat einen Output – das „Was“. Hier hingebungsvoll bei der Sache zu sein und das konkrete Resultat nicht aus dem Auge zu verlieren, ist des Dienens wert.

Und wofür dienen wir schließlich? Hier ist von zentraler Bedeutung, wie wichtig die Unternehmens-Mission ist. Der höhere Zweck des Unternehmens kann nur erreicht werden, wenn sich ausreichend ausgebildete Leute zusammentun und leidenschaftlich daran arbeiten. Letztlich löst jede Unternehmung irgendein Problem. Dies erfolgreich zu tun und dabei eine Leidenschaft für diese Mission zu entwickeln, ist entscheidend, um eine innere Stimmigkeit in der Führung zu entwickeln. Es ist sehr schön, einer Mission zu dienen, die größer ist, als ich selbst als einzelner Mensch es sein kann.

Das Gefühl der Demut – besser im englischen Begriff „humble“ zusammengefasst – erleichtert es uns, die dienende Funktion anzunehmen. Dass es dem anderen, der Sache oder dem übergeordneten Zweck erfolgreich dient, erzeugt ein wunderbares Gefühl in uns. Eitelkeit dagegen ist der Feind der dienenden Führung und bereichert letztlich nicht, sondern macht uns als Person hochnäsig, hochfahrend und letztlich sogar hohl.

Ihr Uli Vogel

Bildquelle: © O12 Pixabay

 

Über den Autor

Dr. Ulrich Vogel
Dr. Ulrich Vogel

Dr. Ulrich Vogel ist seit 2009 Gründer und Geschäftsführer von profilingvalues. Zuvor machte er sich unter anderem als Büroleiter von Neumann International, als Senior Consultant bei Mercuri Urval oder als Mitglied der Geschäftsleitung bei RayCon International einen Namen. Die in dieser Zeit gewonnenen Erfahrungen verknüpfte er mit den wertediagnostischen Erkenntnissen des für den nobelpreisnominierten Wissenschaftlers Robert S. Hartman. Daraus entstand ein innovatives und außergewöhnliches Instrument für die wertvollste Ressource im Geschäftsleben – den Menschen.

Die Weite des Anwendungsbereiches von profilingvalues macht Ulrich Vogel zu einem national und international gefragten Gesprächspartner für Entscheidungsträger aus Industrie und Wirtschaft sowie für strategische und konzeptionelle Fragestellungen im unternehmerischen Bereich oder in den Human Resources.

Als „Hartman Value Profile“(HVP)-Experte ist Dr. Ulrich Vogel wichtiger Teil des Teams, das den Verantwortungsindex des Grundl Leadership Institut ins Leben gerufen hat. Boris Grundl und Dr. Ulrich Vogel haben das HVP dahingehend weiterentwickelt, dass – neben dem grundsätzlichen Wertesystem eines Menschen – auch die Sicht einer Person auf das Thema Verantwortung differenziert darstellbar wird. In diesem Rahmen ist Ulrich Vogel für die Entwicklung und Qualität der Diagnoseinstrumente verantwortlich: den Leadership Excellence Report zur Messung der Führungskompetenz sowie die Analyse Fokus Verantwortung für den Verantwortungsindex.

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