Die drei Säulen der Führung – ein anderes Bewusstsein zum Thema Führung entwickeln

Neulich hatten wir folgende Gesprächssituation mit einem Teilnehmer im Nachgang an ein Seminar, nennen wir ihn Herr Mustermann:

Herr Mustermann: „Das Seminar fand ich persönlich spannend und erkenntnisreich. Allerdings konnte ich in der Zwischenzeit nicht so viel davon umsetzen. Sie müssen wissen, ich habe nur zwei direkte Mitarbeiter. Das heißt, ich habe überhaupt nicht so viele Möglichkeiten, das Gelernte in der Praxis anzuwenden. Die beiden sind auch schon länger im Betrieb und muss man fast gar nicht mehr führen…“

Angenommen, Sie wären an unserer Stelle gewesen, wie hätten Sie das Gespräch weitergeführt? Wir haben uns für folgende Variante entschieden:

Gesprächsausschnitt – „Was heißt denn überhaupt Führung?“

GLI: „Herr Mustermann, darf ich da widersprechen?“

Herr Mustermann: „Ja, aber natürlich.“

GLI: „Was heißt für Sie denn überhaupt Führung?“

Herr Mustermann: „Ja, also … Führung ist für mich, dass ich direkte Mitarbeiter habe, die mir unterstellt sind, die ich führen muss. Damit wir unsere Abteilungsziele erreichen.“

GLI: „Ah, verstehe. Und was noch?“

Herr Mustermann: „Ähm, … wie meinen Sie das? Für mich ist es das, was gute Führung ausmacht.“

GLI: „Herr Mustermann, erinnern Sie sich noch an das Modell „Die drei Säulen der Führung?“

Herr Mustermann: „Nein, so direkt nicht mehr. Was war das noch mal?“

GLI: „Schauen Sie, Führung besteht aus unserer Sicht aus drei Säulen. Die erste Säule heißt: Wie führe ich mich selbst? Wenn Sie in einem Meeting sind und abschweifen, müssen Sie sich selbst führen, um wieder präsent zu sein. Wenn Sie sich in Ihrer Fachkompetenz verbessern möchten, müssen Sie Ihre Stärken und Ihre Konzentration weiterentwickeln. Wenn Sie ein schwieriges Gespräch haben, zu Hause oder mit Ihrem Mitarbeiter, müssen Sie sich selbst so führen, dass Ihre Emotionen nicht Ihre Entscheidungen in einem Maße beeinflussen, dass Sie es im Nachhinein bereuen. Sie müssen sich selbst Ziele setzen, Ihr Selbstvertrauen stärken und auch mal Dinge aushalten, die Sie nicht verändern können. Sie sehen also – auch wenn Sie niemals direkt hierarchisch Mitarbeiter führen, müssen Sie eine Person jedoch immer führen: sich selbst.“

Herr Mustermann: „Hm, … ich stimme Ihnen zu. Wenn ich so darüber nachdenke, liegt der Ursprung von allem immer zuerst bei mir …“

GLI: „Richtig. Haben Sie Kinder?“

Herr Mustermann: „Ja, einen Sohn im Alter von 15 und eine Tochter im Alter von elf Jahren.“

GLI: „Wissen Sie, was uns sprichwörtlich auf die Palme bringt? Wir lernen bisher in keiner Ausbildung, wie wir uns systematisch selbst führen können. Dabei brauchen wir es doch in jedem Beruf. Egal, ob als Maurer, Anwalt, Erzieher, Ingenieur, Arzt, Pfleger … – Kennen Sie irgendeinen Menschen, der sich in seinem Leben – bewusst oder unbewusst – keine Ziele setzen muss? Der sich nicht motivieren muss? Oder mit Ängsten konfrontiert wird? Der nicht auch mal Krisen hat? Vertrauen zu anderen fassen muss? Seine Stärken einsetzen? Sich auf eine Sache konzentrieren? Der Rückschläge überwinden muss? Und diese Liste ist noch lange nicht zu Ende …“

Herr Mustermann: „Ich stimme Ihnen zu. Ich glaube auch, wenn wir uns ergänzend mehr mit diesen Themen professionell auseinandersetzen würden, hätten wir einige Probleme nicht, die wir später im Berufsleben nur mit deutlich mehr Aufwand korrigieren können. Stichwort: schwierige Mitarbeiter!“

GLI: „Die nächste Säule heißt: Wie führe ich Gespräche? Herr Mustermann, sind Sie verheiratet?“

Herr Mustermann: „Ja, glücklich seit zwölf Jahren!“

GLI: „Herr Mustermann, dann wissen Sie doch am besten, dass Sie sich in Gesprächen ab und zu auch mal führen lassen sollten…“

Herr Mustermann lacht und sagt: „Nun ja, so habe ich das noch nie betrachtet…“

GLI: „Spaß beiseite, natürlich ist es auch wichtig, beruflich Gespräche bewusster zu führen. Hier ist insbesondere Vertrauen ein Schlüsselfaktor. Immer wenn zwei Menschen das erste Mal aufeinandertreffen, bildet sich ein Interaktionsmuster. Eine Wechselwirkung entsteht: Wer führt, wird auch immer geführt. Verändern Sie etwas an diesem Muster, ändert sich bei Ihrem Gegenüber etwas. Und umgedreht natürlich genauso. Deshalb ist es übrigens so wirkungsvoll, bei der Säule 1, also bei sich selbst anzufangen, bevor man versucht, andere Menschen zu verändern.

Gespräche bewusster zu führen, spielt auch eine Rolle, wenn Sie eine neue Zielvorgabe erhalten. Die Frage ist dann, wie gut können Sie sich auf das Ziel einlassen? Das hat viel damit zu tun, wie gut Sie sich ein Ziel zu eigen machen können. Wenn Sie in einem Projekt sind und einer Ihrer Mitarbeiter hat in diesem Bereich mehr Kompetenz, dann sollten Sie sich in diesem Kontext von ihm beeinflussen lassen. Das klappt nur mit guter Kommunikation. Das, was uns hier häufig im Weg steht, ist unser Ego. Es wäre schön, wenn wir es dann besser führen könnten und öfter der Kompetenz die Vorfahrt geben würden. Manche nennen diesen Zustand auch „teamfähig“ …

Herr Mustermann: „Das klingt spannend. Mir war nicht bewusst, wie wichtig hierbei Vertrauen ist. Wenn ich ganz ehrlich bin, höre ich oft gar nicht richtig zu, wenn jemand mir etwas sagt. Vor allem, wenn es sich nicht um meinen direkten Vorgesetzten handelt. Meine Frau jetzt mal ausgeschlossen…“

GLI: „Das ist verständlich. Früher war diese Vorgehensweise sehr wirkungsvoll. Und das ist sie heute auch noch – nur gibt es heute zusätzlich Bereiche, wo sie nicht nur nicht wirkungsvoll, sondern gar kontraproduktiv ist, zum Beispiel in agilen, eigenverantwortlichen Strukturen. Die dritte und letzte Säule heißt nun: Wie führe ich andere?

Herr Mustermann: „Ja genau, das meinte ich vorhin. Wie führe ich meine direkten Mitarbeiter, oder?“

GLI: „Nicht nur das. Wir würden Ihre Aussage noch ergänzen: Wenn Sie hierarchisch unterstellte Mitarbeiter haben, sollten Sie diese auch führen. Wenn Sie auf Geschäftsreise sind und im Hotel einchecken, dann führen Sie die Rezeptionistin. Wenn Sie abteilungsübergreifend gemeinsame Projekte umsetzen müssen, führen Sie Ihre Kollegen aus anderen Abteilungen, die Ihnen aber nicht direkt unterstellt sind. Wenn Sie einen Kunden beraten, führen Sie auch ihn. Und ab und an führen Sie auch Ihren direkten Vorgesetzten. Sie führen also in alle Richtungen, wenn man so möchte. Die Frage ist nur, wie Sie das machen.“

Herr Mustermann: „Auf diese Art habe ich darüber noch nie nachgedacht! Ich führe ja ständig! Privat oder beruflich …“

GLI: „Was denken Sie, welche Säule bietet Ihnen momentan den größten Nutzen, wenn Sie sich damit beschäftigen? Wo liegt für Sie aktuell der größte Hebel?“

Herr Mustermann: „Anfangs dachte ich, mal schauen, was mir der Kurs noch so an Tricks oder Tipps bringen kann. Irgendwas zieht man sich ja schließlich immer raus. Und ganz ehrlich – auch dem Telefonat gegenüber war ich jetzt nicht gerade unvoreingenommen. Immerhin bin ich nun seit fast 20 Jahren Teamleiter. Was soll da noch groß Neues kommen?“

GLI: „Und was ist jetzt der Unterschied?“

Herr Mustermann: „Ich denke jetzt ganz anders über mich nach. Hätten Sie mich vorhin gefragt, hätte ich ganz klar Säule 3 – Wie führe ich andere – als meinen größten Hebel genannt. Jetzt denke ich eher, dass ich mehr Wirkung erziele, wenn ich noch einmal genau reflektiere, wie führe ich mich überhaupt selbst? Ich habe schon Jahre nicht mehr bewusst darüber nachgedacht, was mir persönlich eigentlich wirklich wichtig ist. Es hat sich alles einfach so ergeben, verstehen Sie? Erst der Job, dann die Karriere, nebenbei noch ein Haus bauen und zwei Kinder großziehen. Da bleibt oft nicht viel Zeit für solche Dinge.“

GLI: „Das ist interessant! Dürfen wir Ihnen dazu noch eine Idee mitgeben, Herr Mustermann?“

Herr Mustermann: „Ja, natürlich!“

GLI: „Schauen Sie, „Die drei Säulen der Führung“ sind erst mal nur ein Modell. Indem Sie aber darüber nachdenken, differenzieren Sie Ihr Verständnis von Führung, mit anderen Worten: Sie erhöhen Ihr Bewusstsein zu diesem Thema, weil Sie nun mehr Unterscheidungen kennen. Unser Ziel mit allem, was wir tun, ist, dass Sie reflektieren und selbst entscheiden, was Ihr nächster Schritt ist oder was Sie von nun an verändern möchten.“

Über den Autor

Grundl Leadership Institut
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Die Redaktion der Grundl Leadership Institut schreibt über verschiedene Facetten von Führung wie Führungsverantwortung und systematische Menschenentwicklung. Das Redaktionsteam transferiert in den Beiträgen relevante Managementlehren in die Praxis und greift damit wirkungsvoll den Leading Simple©-Gedanken des Grundl Leadership Institut auf: Menschen fördern – mit System.

Der intensive Austausch mit Boris Grundl und den Trainern des Grundl Leadership Institut liefert kontinuierlich neue Impulse, einzelne Aspekte von Führung zu beleuchten und Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.

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