Die agile Führungskraft – oder „Wie mache ich mich als Führungskraft überflüssig, während die Ergebnisse immer besser und besser werden?“

Agile Führungskräfte, agile Führung und agile Teams werden gerade von vielen Management-Ratgebern und Business-Magazinen rauf und runter diskutiert. Doch was bedeutet Agilität eigentlich für die Führung?

Wikipedia beschreibt Agilität folgendermaßen:

Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen. In agilen Organisationen sind die Führungskräfte nicht kontrollierende Vorgesetzte, die Druck auf ihre Mitarbeiter ausüben, sondern sie übertragen den Mitarbeiterteams Verantwortung.

(Ergänzung des Autors: Verantwortung bedeutet hier, dass der einzelne Mitarbeiter und das Team sich innerhalb des Projekts selbst steuern und auch entscheiden.)

In uns entsteht sofort die Frage: Kann es wirklich so einfach sein?

Und wenn es so einfach ist:

  1. Warum macht es dann nicht jeder? Und
  2. warum wird zur Agilität aktuell so viel geschrieben, aber so wenig umgesetzt?

Lassen Sie uns die Agilität im Kontext der Führung einmal aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchten. Das Paket von Führung und Agilität scheint aktuell bei Führungskräften gleichzeitig Faszination wie Schrecken auszulösen. Doch woran liegt das eigentlich?

Agilität: Faszination und Schrecken

Faszination löst Agilität aus, da sie bei erfolgreicher Anwendung und Umsetzung für Führungskräfte und Mitarbeiter scheinbar enormes Potenzial freisetzt. Vor allem Führungskräfte glauben, durch die Umsetzung dieser Ansätze zukünftig mehr Verantwortung auf Mitarbeiter übertragen zu können und dadurch weniger operativ im Tagesgeschäft mitarbeiten zu müssen. Das Ergebnis bedeutet, endlich mehr Zeit für strategische Themen und Führung. Das Bild mit Laptop und Smartphone am weißen Karibikstrand ist einfach zu verlockend – während im Unternehmen zu Hause alles wie am Schnürchen läuft.

Doch der Schrecken der Agilität lässt nicht lange auf sich warten: Wie lässt sich so ein agiler Ansatz erfolgreich in der Führung umsetzen? Wie kommen die Mitarbeiter sowohl mit der Freiheit als auch mit der (Eigen-)Verantwortung des agilen Ansatzes klar? Was passiert, wenn die Ergebnisse durch die agile Umstellung eventuell sogar schlechter werden?

Was ist eigentlich mit agiler Führung aus Führungssicht gemeint?

Ich möchte Ihnen das gerne anhand einer Metapher darstellen. Stellen Sie sich Ihre Mitarbeiter als individuelle Fahrzeuge vor, die auf einer Autobahn fahren. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, mit den Mitarbeitern glasklare Leitplanken festzulegen, die in einem zeitlich festgelegten Kontrollzyklus (zum Beispiel zweiwöchentlich oder monatlich) anhand einer EOA (Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung) kontrolliert werden. Innerhalb dieser Leitplanken kann der Mitarbeiter aber sein Auto selber steuern. Er kann selbst bestimmen, mit welcher Geschwindigkeit er fährt und welche Route ihm am angenehmsten ist. Sie als Führungskraft sitzen dabei bitte nicht dauernd auf dem Beifahrersitz und greifen dem Mitarbeiter verbal oder physisch ins Lenkrad.

Kompetenz zur Selbstführung bildet die Grundlage

Der Grad der Führungsagilität hängt nicht von der fachlichen Kompetenz des Mitarbeiters ab, sondern vielmehr von seiner individuellen Selbstführungskompetenz, welche übrigens auch beinhaltet, dass die Mitarbeiter eines Teams sich gegenseitig wirkungsvoll kontrollieren. Diese Qualität ist die Grundlage dafür, welche Strecke und Ergebnisse der Mitarbeiter eigenständig zurücklegen beziehungsweise liefern kann. Welche Wegstrecke legen Ihre Mitarbeiter ohne Ihr Eingreifen zurück? Ich vermute, da ist bei einigen Mitarbeitern noch Luft nach oben?!

Aus meiner Sicht gibt es die wirkliche und absolute Agilität somit eigentlich gar nicht – sonst wäre eine Organisation ein kommunistisches System, in dem jeder das machen kann, was er möchte. Agilität funktioniert nur dann, wenn klare Ergebnisse (Leitplanken) festgelegt sind, die auch (gerne agil) erreicht werden können.

Was ist wichtig, um die Agilität erfolgreich im Führungsalltag umzusetzen?

  • Um den agilen Anteil in der Führung nachhaltig zu steigern, kommt es auf die Führungskompetenz im Festlegen der Leitplanken an. Gerade da werden einige Fehler gemacht. Packen Sie im Einfordern der Leitplanken (Ergebnisse) ruhig mehr zu und fordern Sie mehr! Die Klarheit in Ihrer Kommunikation gegenüber dem Mitarbeiter ist gerade dort enorm wichtig. Kommen Sie zügig auf den Punkt. Hier werden Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft gebraucht. Ihre Aufgabe ist es, dem Mitarbeiter die Ergebnisse glasklar aufzuzeigen und Kontrollzyklen festzulegen, in denen der Mitarbeiter konkrete Ergebnisse liefert. Ergebnisse im agilen Kontext sind insbesondere das Einhalten von Zeit und Takt!
  • Sie werden auch Mitarbeiter führen, für die die festgelegten Kontrollzyklen viel zu groß sind. Wie können Sie sicherstellen, dass diese Mitarbeiter kontinuierlich kontrolliert und unterstützt werden? Da Sie ja mehr Agilität in der Führung wollen, ist ein Stellvertreter äußerst sinnvoll, der die Kontrolle dieser Mitarbeiter für Sie übernimmt.
  • Es wird auch Mitarbeiter geben, die Agilität und infolgedessen Verantwortung, Freiheit und Ergebnisorientierung ablehnen (weil sie es entweder nicht können oder nicht wollen). Dort ist es Ihre Pflicht, weiterhin hierarchisch nach klaren Prozessen und Abläufen zu führen und Systeme aufzubauen, die dem Mitarbeiter kleinschrittig helfen, Ergebnisse zu liefern.

Die Herausforderung als Führungskraft ist somit, eine Bandbreite an Führungsstilen bedienen zu können, um Mitarbeiter situativ zu führen und dabei weiterzuentwickeln. Aus diesem Grund gibt es auch nicht nur einen „richtigen“ agilen Führungsstil, sondern der Führungsstil der Zukunft ist eine Mischform aus verschiedenen Ansätzen: agil, kooperativ und autoritär.

Einige persönliche Umsetzungsfragen zur Anregung:

  • Welche Systeme (zum Beispiel zum Delegieren, Kontrollieren, Ergebnisse einfordern etc.) können Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft entlasten?
  • Welche Aufgaben können Sie delegieren? Was noch? Was noch….
  • Wer kann Ihr Stellvertreter im Kontrollieren der Leitplanken sein? Wie können Sie ein Kontrollsystem schaffen, das sowohl Stellvertreter als auch Mitarbeiter weiterbringt?
  • Wie können Sie Ihrem Umfeld/Ihren Mitarbeitern (noch) mehr Verantwortung übertragen?
  • Was tun Sie konkret mit den gewonnenen Kapazitäten? Wie setzen Sie diese „Freiräume“ richtig ein?

Viel Erfolg bei der Anwendung und Umsetzung! Gerne unterstützen wir Sie bei diesen Fragen auch in unseren Führungskräftetrainings.

Bildquelle: © oneinchpunch Fotolia.com  #109374076

Über den Autor

Grundl Leadership Institut
Grundl Leadership Institut

Die Redaktion der Grundl Leadership Institut schreibt über verschiedene Facetten von Führung wie Führungsverantwortung und systematische Menschenentwicklung. Das Redaktionsteam transferiert in den Beiträgen relevante Managementlehren in die Praxis und greift damit wirkungsvoll den Leading Simple©-Gedanken des Grundl Leadership Institut auf: Menschen fördern – mit System.

Der intensive Austausch mit Boris Grundl und den Trainern des Grundl Leadership Institut liefert kontinuierlich neue Impulse, einzelne Aspekte von Führung zu beleuchten und Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.

3 Kommentare

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  • Da ich gerade erst begonnen habe, mich mit dem Thema „Agilität“ auseinander zu setzen, kann ich vielleicht noch nicht mitreden – jedoch scheint mir dieses neue Paradigma – wie jedes andere auch – eben eine Idealvorstellung – und es liegt an den einzelnen Unternehmen, wie sie dieses für sich implementieren. Theoretisch sollte es wohl funktionieren, praktisch scheitert es aber am teilweise „Faktor Mensch“, denn: „Agilität“ wird Soft Skills mit extremer „Unternehmensorientierung“ des Einzelnen abverlangen neben „Selbstorganisation“ bzw. „Selbstmotivation“ (und bereits dieses kann u.U. als ego-bezogene Einstellung gewertet werden – da persönliches Aufstreben und „Einzelkämpfertum“ in einem agilen Team ja „verpönt“ sind – was ich ebenfalls für unrealistisch halte. Wir sind alle keine Altruisten…)

    Nicht jeder Mitarbeiter verfügt – abhängig von persönlicher Reife, Charakter, Alter und Erfahrungshintergrund – aber über die von einem agilen Team geforderten Eigenschaften – allen voran Selbstorganisation und -verantwortung. Jedenfalls stelle ich mir unter agilem Arbeiten etwas anderes vor, als dass „jeder mal seinen Schnabel aufreißen darf“ und wenn es um die Verantwortung geht, „will es keiner gewesen sein.“ Meiner Beobachtung nach tut sich sogar die neue Generation Y und jünger (ich spreche betont nicht von gut ausgebildeten, selbstmotivierten Studien-Absolventen) extrem schwer, sich irgendwo einzufügen bzw. neben Urlaub, Gleitzeit und sonstigen Incentives überhaupt einen tieferen Sinn in ihrer „Arbeit“ zu finden – Stichwort: Work-Life-Balance. Da versuchen Sie dann mal in einem (Klein-)Unternehmen mit solchen Mitarbeitern, auch noch agile Arbeitsmethoden einzuführen – bei gleichzeitig „schwacher“ Geschäftsleitung und gewissen Umsatzerwartungen. Viel Erfolg!

    Was ich damit sagen will: Agilität ist – wie ich es bis jetzt sehe – nicht für jedes Unternehmen, abhängig von dessen Größe, Kultur, Branche und Wirtschaftsstandort (ein Ballungsraum mit größerem Mitbewerb wird sicher andere Arbeitnehmer/-mentalitäten anzubieten haben als z.B. auf dem flachen Land, wo man tendenziell nur wegen des „reinen Broterwerbs“ arbeitet und um 4 Uhr seinen Bleistift hinwirft.) wirklich geeignet. Daher scheint es mir z.B. auch für konservative ländliche Gegenden mit wenig Industrie adäquater zu sein, die traditionellen Gefüge nur langsam für die Agilität zu öffnen. Ich könnte mir daher ein Führungskonzept vorstellen, das dem von Grundl Leadership Institut entspricht mit übergeordneter Management-Ebene. Durchaus pragmatisch also.

    Aus meiner Erfahrung braucht der durchschnittliche Mitarbeiter durchaus Führung und Orientierung, was ihm nur ein offenes und gesprächsbereites Management (Eltern Persona) bieten kann – außer man führt die gesamte Unternehmensstruktur ad absurdum und holt sich dann projektbezogen nur noch Teamleader (Scrum Master etc.) ohne Weisungsbefugnis von außen, welche die Mitarbeiter dann bespaßen sollen. Jedoch entzieht sich mir hier noch der tiefere Sinn hinsichtlich der Performance. Ich halte es gerade zu für idealistisch anzunehmen, dass ein Biotop von Menschen immer dazu in der Lage sein soll, sich konstruktiv d.h. in angemessener Zeit und wirksam selbst zu organisieren – ok ggf. mit einem Moderator (aber ohne Sanktionsmöglichkeiten??) – insofern braucht es zwingend eine kontrollierende Instanz, welche das gemeinsame Ziel der Umsatzerwartung auf Kurs hält – und dieses Ziel kann meiner Meinung nach nur von innen und nicht von außen kontrolliert werden.

  • Der Artikel beschreibt m. E. kein agiles Management. Die beschriebene Vorgehensweise geht von einer klaren klassischen hierarischen Struktur aus, und stellt einfach seit lange bewährte klassische Führungsprinzipien dar mit Zielvorgaben und Kontrolle. Ein Chef, der Leitplanken vorgibt, dh Ziele, die die Mitarbeiter einhalten müssen, und dabei nur die Zügel lockerer lässt, d.h. eine gewisse Methodenfreiheit gewährt, erzeugt bei den eifrigen Mitarbeitern, die sich beweisen wollen, evt. gute Performance, und bei denen, die mehr Vorgaben brauchen, eher Demotivation und Ratlosigkeit. Er sitzt nach der Beschreibung des Artikels auf jeden Fall in einer höheren hierarchischen Position als die anderen Mitarbeiter und hat Sanktionsmöglichkeiten.

    Das entspricht aber nicht der ursprünglichen Idee der Agilität. Die Herausforderung wird ungleich grösser, wenn Teams in Matrix-Struktur zusammengestellt und geführt werden, ggf. mit einkontraktierten externen Spezialisten. Denn hier stehen einige Projektteammitglieder ggf. sogar höher in der Hierarchie als der Teamleiter und sind ggf. in Gremien aktiv, die von der Unternehmensleitung direkt informiert und instruiert werden und damit ständige Änderungsvorgaben einbringen, d.h. Einfluss „von oben“ auf die „Leitplanken“ ausüben. Wie schafft man es als Teammanager, diese Menschen alle bei der Stange zu halten, sich weiter zu begeistern und ständig an die neuen Gegebenheiten anzupassen und sogar die Leistung zu steigern, ohne Vorgesetzter zu sein und Druck in Form von disziplinarische Sanktionsmöglichkeiten z.B. Einfluss auf ihre Zielebeurteilung und damit Bonuszahlungen etc. auszuüben?

    Agiles Management erfordert eine völlig andere Einstellung und fordert auf menschlicher und fachlicher Ebene viel mehr als eine normale vorwiegend hierarchische Führungsposition, wenn man die Herausforderungen durch die Arbeitsziele und die Komplexität, welche auch in hoher Motivation, Vernetzung und Fachkompetenz der Teammitglieder begründet sind, meistern will.

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