Suchergebnisse für ergebnisorientierung

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Ergebnisorientierung ist eine Haltung!
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Ergebnisorientierung – Aktivität oder Wirkung?
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Erfolgreich indirekt Führen – Durch Systeme
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Jeder Mensch ist auf seine Art eitel – mehr oder weniger
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Resilienz – Chancen und Möglichkeiten in Krisen
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Die agile Führungskraft – oder „Wie mache ich mich als Führungskraft überflüssig, während die Ergebnisse immer besser und besser werden?“
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Gedanken zur Fehlerkultur
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Das psychologische Grundbedürfnis nach Autonomie in der Führung
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Woran jede Führungskraft scheitert: die fünf Versuchungen der Führung – Teil 1
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EOA – Die „Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung“ in der Praxis

Ergebnisorientierung ist eine Haltung!

Ich stelle den Führungskräften im Seminar gerne folgende Frage: Warum sind Helene Fischer oder Robbie Williams erfolgreich? Hier die häufigsten Antworten:

  • weil er/sie gut aussieht
  • weil er/sie das richtige Management hat
  • weil er/sie besonderes Glück hatte
  • weil er/sie außergewöhnlich talentiert ist

Doch sind das wirklich die Gründe? Aus ergebnisorientiertem Blickwinkel wohl kaum. Helene Fischer und Robbie Williams sind aus einem Grund erfolgreich: weil sie Ergebnisse produzieren. Beide Künstler schaffen es, ganze Fußballstadien zu füllen. Mit ihren Verkaufszahlen erzielen sie Spitzenergebnisse.

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Ergebnisorientierung – Aktivität oder Wirkung?

Erfolgreiche Leader wissen, wie im Bereich der Menschenführung Wirkung erzeugt werden kann. Dabei spielt die Unterscheidung Ziel – Ergebnis eine wichtige Rolle.

Was ist der Unterschied zwischen Aufgabe, Ziel und Ergebnis?

Als Aufgabe könnte man eine Handlung bezeichnen, die einen bestimmten Zweck hat. Zum Beispiel: „Ich schieße Pfeile auf die Zielscheibe.“ oder „Ich leite ein Projekt.

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Erfolgreich indirekt Führen – Durch Systeme

Zahlreiche Studien belegen, dass Führen ein erlernbarer Beruf ist. Dazu bedarf es einer sauber durchdachten Berufsausbildung. Es geht um den konkret erlernbaren nächsten Schritt in der persönlichen Entwicklung. Als Beispiel: Ergebnisorientierung bedeutet für einen Auszubildenden, Abteilungsleiter, Managing Director oder Inhaber etwas anderes. Das Thema ist das gleiche, das Bewusstsein ein anderes. Das gilt genauso für die Aufgaben „Menschen fördern“, „Unternehmenszweck erfüllen“ oder „Systeme schaffen“.

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Jeder Mensch ist auf seine Art eitel – mehr oder weniger

Entscheidend ist, um diese Eitelkeiten zu wissen. Damit sie einem nicht unbewusst Sand ins Getriebe streuen.

„Ich sehe meinen Führungsstil in der Art, dass ich jeden Tag versuche, mein Bestes zu geben. Ich glaube, dass ich fähig bin, das bis zum Ende der Saison auch abzuliefern. Aber nicht darüber hinaus.“  Erinnern Sie sich? Das waren im letzten Jahr nicht die Worte eines Politikers, Vorstandes oder aus der Chefetage eines Unternehmens. Es war die Erklärung von Philipp Lahm zu seinem Rücktritt als Profifußballer. Für viele stellte er mit seiner Entscheidung, am Ende der Saison als Spieler aufzuhören, die Gesetzmäßigkeiten des Fußballs auf den Kopf. Rücktritt? Er spielt doch super!? Fans hinterließ er sprachlos, Kollegen und Trainer erstaunt. Warum waren alle so überrascht?

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Resilienz – Chancen und Möglichkeiten in Krisen

Warum schaffen es gewisse Menschen leichter als andere, mit schwierigen Situationen erfolgreich umzugehen? Die Welt wird immer komplexer und die (gefühlten) Risiken werden immer vielfältiger. Gibt es Methoden, die unzähligen Krisen und Katastrophen zu meistern? Was hilft in der Not und was verschlimmert sie noch? Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Konzepte es gibt, um die Widerstandskraft von Menschen und Systemen zu vergrößern. Die „Resilienz“ beschreibt dabei die Fähigkeit, sich trotz widriger Umstände zu behaupten.

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Die agile Führungskraft – oder „Wie mache ich mich als Führungskraft überflüssig, während die Ergebnisse immer besser und besser werden?“

Agile Führungskräfte, agile Führung und agile Teams werden gerade von vielen Management-Ratgebern und Business-Magazinen rauf und runter diskutiert. Doch was bedeutet Agilität eigentlich für die Führung?

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Gedanken zur Fehlerkultur

Herr Müller, Sie haben da wohl einen Fehler gemacht…

So oder so ähnlich klingt es fast täglich in irgendwelchen Unternehmen oder Organisationen. Wie reagiert Herr Müller auf diese Aussage? Sagt er: „Chef, danke, dass Sie mich darauf aufmerksam gemacht haben“? Oder reagiert er mit „Ich habe eine Idee, wie ich ausschliessen kann, dass es mir ein zweites Mal passiert“? Die häufigste Reaktion ist eine andere. Wir wissen es alle: Rechtfertigung und Abwehr!

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Das psychologische Grundbedürfnis nach Autonomie in der Führung

„Wir brauchen mehr flache Hierarchien!“
„Mehr Unternehmer im Unternehmen!“
„Mehr Eigenverantwortung und Selbstständigkeit!“

Diese und ähnliche Äußerungen hört man momentan überall. Die Forderung nach starken Mitarbeitern, die anpacken und Verantwortung übernehmen, wird immer lauter. Doch der jährliche Engagement Index von Gallup zeigt ein klares Bild: In den letzten Jahren haben ungefähr 70 Prozent der Arbeitnehmer eine geringe (Dienst nach Vorschrift), 15 Prozent eine hohe und 15 Prozent keine (innerliche Kündigung, Sabotage) emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen. Falls es Ihnen ähnlich geht und oben stehende Sätze für Sie keine bloßen Lippenbekenntnisse darstellen, möchte ich Ihnen ein paar Ideen mitgeben, wie aus leeren Hülsen tatsächliche Ergebnisse werden.

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Woran jede Führungskraft scheitert: die fünf Versuchungen der Führung – Teil 1

Dieser Eintrag ist Teil 1 von 2 der Blogreihe Woran jede Führungskraft scheitert

Tatort Wohnzimmer. Einige Tage nach Weihnachten. Draußen bitterkalt. Sie sitzen bequem auf dem Sofa. Tiefenentspannt und nichtsahnend. Unzählige Plätzchen intus. Ihr Kamin spendet Wärme. Eine Wohlfühloase. Ein mulmiges Gefühl macht sich breit. Irgendetwas stimmt nicht. Plötzlich ist sie vor Ihnen. Sie sehen sie direkt an. Sie wird immer größer. Die Schale mit den restlichen Adventssüßigkeiten. Ihre Emotion sagt: „Nimm es!“ Ihr Intellekt sagt: „Lass es!“ Sie sind unentschlossen. Sie bleiben stark. Sie werden schwach. Ihre linke Hand bewegt sich. Völlig unkontrolliert. Sie greift zum letzten Schokoladen-Weihnachtsmann. Sie packen ihn aus. Dann schmilzt die Schokolade langsam in Ihrem Mund …

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EOA – Die „Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung“ in der Praxis

Dieser Eintrag ist Teil 2 von 2 der Blogreihe Die ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung

In der Schweiz wurden rund 2.700 Personen befragt, darunter Mitarbeiter, Führungskräfte und auch HR-Fachleute. Dabei wurde unter anderem folgende Diskrepanz erkannt: 94 Prozent der Führungskräfte glauben, klare Ziele vorzugeben. Doch nur 42 Prozent der befragen Mitarbeiter geben an, klare Ziele von ihrem Vorgesetzten erhalten zu haben.

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