Veränderungsprozesse: So stellen Sie ein wirkungsvolles Team zusammen – Teil 1

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Wie das Verständnis von Teamrollen die Ergebnisse verbessert

Wandelvorhaben sind komplex und dynamisch. Alte Strukturen werden aufgebrochen. Der Kompass neu ausgerichtet. Wenn Sie als Führungskraft versuchen, dieses Vorhaben in einem Umfeld von Instabilität und Unsicherheit alleine zu initiieren und umzusetzen, können Sie nur scheitern. Ein starkes Projektteam ist wesentlicher Erfolgsfaktor eines gelungenen Changevorhabens. Doch was macht ein wirksames Projektteam aus?

Für gelungene Teamarbeit ist es wichtig, dass jedes Mitglied seinen Beitrag zur Zielerreichung und die damit einhergehenden Verantwortlichkeiten kennt und ausfüllt. Im Gespräch mit unseren Kunden in unseren Führungskräftetrainings erlebe ich häufig, dass dieser Schritt auch als erstes angegangen wird. Detailliert werden Rollen, Aufgaben und Verantwortungsbereiche beschrieben, Projektpläne erstellt und erste Schritte für jedes Teammitglied abgeleitet. So weit, so gut. In der Umsetzung wird jedoch häufig schnell klar, dass das Projektteam trotz klarer Rollen und Verantwortlichkeiten sein volles Potenzial nicht ausschöpft.

Vielfältige Problemfelder

Wie sind die Erfahrungen in Ihren Teams? Vielleicht erfüllt ein Mitglied seine Arbeit inhaltlich sehr schnell, vergisst aber, relevante Personen in den Prozess miteinzubeziehen. So verliert es, ohne zu merken, Stück für Stück den Zugang zu den Betroffenen. Ein anderes Teammitglied arbeitet vielleicht zu detailliert, möchte die Dinge in seinem Verantwortungsbereich ganz genau erledigen. Dabei verpasst es, das große Ganze im Blick zu halten und wichtige Zwischenergebnisse für ein anderes Projektteam rechtzeitig zu liefern. Ein Dritter hat sich bereits so stark auf den, seiner Meinung nach, richtigen Weg eingeschossen, dass er kaum von seinem Standpunkt loslassen kann. Vielleicht ist einer auch frustriert und zieht sich immer mehr zurück, weil er nicht mit dem Ansatz eines anderen Teammitglieds einverstanden ist…

Doch was macht nun ein Spitzenteam aus?

Wie sollte ein wirkungsvolles Veränderungsteam zusammengestellt werden?

Hierzu liefern die Teamrollen nach Dr. Meredith Belbin wertvolle Impulse. Diese eigenen sich sehr gut als Orientierungshilfe für die Zusammenstellung Ihres Projektteams. Dr. Meredith Belbin untersuchte viele Jahre das menschliche Verhalten in Teams. Damit lieferte der englische Wissenschaftler zentrale Erkenntnisse für die Teamforschung. So stellte er fest, dass Menschen, abhängig von bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen, unterschiedliche Teamrollen übernehmen. Eine Teamrolle definiert er als „eine Tendenz, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten, beizutragen und mit anderen in Beziehung zu treten“. Belbin kategorisierte die von ihm identifizierten neun Teamrollen in drei Gruppen:

  • handlungsorientiert,
  • wissensorientiert und
  • kommunikationsorientiert.

Jede Teamrolle ist mit typischen Verhaltensmerkmalen und zwischenmenschlichen Stärken verbunden. Belbin definierte neben den Stärken auch charakteristische Defizite. Diese nannte er „zulässige Schwächen“, die es zu beachten und sofern möglich auszugleichen gilt.

Die neun Teamrollen nach Meredith Belbin:
  1. Perfektionist (Handlungsorientierung)
  2. Umsetzer (Handlungsorientierung)
  3. Macher (Handlungsorientierung)
  4. Beobachter (Wissensorientierung)
  5. Spezialist (Wissensorientierung)
  6. Erfinder (Wissensorientierung)
  7. Koordinator (Kommunikationsorientierung)
  8. Teamarbeiter (Kommunikationsorientierung)
  9. Weichensteller (Kommunikationsorientierung)
1. Perfektionist
Typische Eigenschaften
  • Ordentlich
  • Sorgfältig
  • Gewissenhaft
  • Ängstlich
Stärken
  • Verantwortungsvoll
  • Liefert Ergebnisse fristgerecht
  • Fähigkeit zur vollständigen Durchführung eines Umsetzungsschritts
  • Perfekte Umsetzung im Detail
„Zulässige Schwächen“
  • Neigt dazu, alles selbst zu machen
  • Tendenz, sich schon über kleine Dinge Sorgen zu machen
2. Umsetzer
Typische Eigenschaften
  • Pflichtbewusst
  • Verlässlich
  • Selbstdiszipliniert
  • Konservativ
  • Berechenbar
Stärken
  • Hohe Arbeitsleistung
  • Setzt Ideen konsequent um
„Zulässige Schwächen“
  • Unflexibel, lehnt unbewiesene Ideen ab
  • Verzögert neue Möglichkeiten
  • Wenig kreativ
3. Macher
Typische Eigenschaften
  • Hochaktiv
  • Dynamisch
  • Aufgeschlossen
  • Angespannt
Stärken
  • Starker eigener Antrieb
  • Bekämpft Trägheit und Ineffizienz
  • Übt Druck aus
„Zulässige Schwächen“
  • Neigt zu Provokation und Irritationen
  • Wirkt unaufmerksam und ungeduldig
4. Beobachter
Typische Eigenschaften
  • Klug
  • Vorsichtig / Besonnen
  • Strategisch
  • Scharfsinnig
Stärken
  • Analysiert nüchtern und diskret auf Umsetzbarkeit
  • Hat ein hohes Urteilsvermögen
  • Wägt kühl ab
„Zulässige Schwächen“
  • Wirkt wenig inspirierend
  • Mangel an eigenem Antrieb
  • Übernimmt ungern Verantwortung
5. Spezialist
Typische Eigenschaften
  • Hohe Fachkompetenz
  • Experte auf seinem Gebiet
  • Leicht zerstreut
  • Arbeitet gerne alleine
Stärken
  • Bearbeitet eine Aufgabe intensiv
  • Fordert Professionalität ein
  • Fördert und verteidigt sein Spezialgebiet
„Zulässige Schwächen“
  • Technischer Pedant
  • Treibt nur eigenen Bereich voran
  • Wenig Interesse an anderen
6. Erfinder
Typische Eigenschaften
  • Phantasievoll / Kreativ
  • Individualistisch
  • Unorthodox
  • Ernst
Stärken
  • Geht gerne neue Wege
  • Großes Denkvermögen und Vorstellungskraft
  • Entdeckt auch neue Lösungswege
„Zulässige Schwächen“
  • Schweift oft ab oder ist nicht präsent
  • Neigt dazu, wichtige Details und Anweisungen zu missachten
7. Koordinator
Typische Eigenschaften
  • Ruhig
  • Selbstsicher
  • Beherrscht / Klar
  • Vertrauensvoll
Stärken
  • Bindet alle ein
  • Behält den Überblick
  • Nutzt Stärken im Team, hohe emot. Intelligenz
  • Ausgeprägter Sinn für Ziele
„Zulässige Schwächen“
  • Durchschnittliche Kreativität und Spezialisierung
  • Braucht Experten
  • Weniger intellektuelle Intelligenz
8. Teamarbeiter
Typische Eigenschaften
  • Sozial orientiert
  • Freundlich
  • Empfindsam
  • Unterstützt gerne
Stärken
  • Fordert Teamgeist und Solidarität
  • Wirkt integrierend
„Zulässige Schwächen“
  • Nicht entscheidungsfähig bei Zerreißproben im Team
9. Weichensteller
Typische Eigenschaften
  • Extrovertiert
  • Begeistert
  • Kommunikativ
Stärken
  • Stellt intern + extern Kontakte her
  • Greift neue Ideen auf
  • Reagiert auf Herausforderungen
„Zulässige Schwächen“
  • Verliert Interesse, wenn Anfangsbegeisterung abflacht

In Teil zwei der Serie lesen Sie, wie Sie die Vorteile des Modells speziell für Wandelvorhaben nutzen und was Sie zusätzlich beachten können, um ein wirkungsvolles Veränderungsteam zusammenzustellen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei.

Ihre Hedda Lauer

Bildquelle: ©Pixabay geralt

Über den Autor

Hedda Lauer
Hedda Lauer

Als Unternehmensberaterin und Trainerin führte Hedda Lauer über mehrere Jahre branchenübergreifende Optimierungsprojekte mit dem Fokus auf Lean Management in nationalen und internationalen Unternehmen durch. In dieser Zeit begleitete sie zahlreiche Projektteams, Führungskräfte und Mitarbeiter durch Veränderungs- und Transformationsprozesse.

Dabei bemerkte sie schnell, dass sie sich täglich in einer Sandwichposition befand, welche sie sehr viel Energie kostete. Auf der einen Seite erwartete die Geschäftsführung des Auftraggebers eine möglichst schnelle und effektive Optimierung der Produktionsprozesse und Strukturen, welche gleichzeitig von den Mitarbeitern mitentwickelt und unmittelbar angenommen werden sollten. Auf der anderen Seite jedoch reagierten die Mitarbeiter und Führungskräfte auf die angestrebten Veränderungen mit einer ganz normalen menschlichen Reaktion: Widerstand und Ablehnung gegen Neues und Unbekanntes.
Sehr schnell kristallisierte sich für Hedda Lauer heraus, welche zentrale Rolle die innere Haltung, als grundlegende Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungsprozesse in Unternehmen, spielt.
Ihr war klar, Prozessverbesserung und die Entwicklung einer emotionalen Veränderungsbereitschaft müssen Hand in Hand gehen um dauerhaft Wirkung zu erzielen.

Nachdem Sie selbst Teilnehmerin der Seminarreihe „Kraft der Sprache“ und später einer „Leading Simple©“-Umsetzung war, lernte sie sich zunächst selbst besser kennen und fand durch den bewussteren Einsatz der eigenen Sprache sehr schnell einen besseren Zugang zu den Veränderungsteams im Projekt. Da sie nun mit deutlich geringerem Energieaufwand bessere Ergebnisse erzielte, die von den Teams in den Organisationen mitentwickelt und offen angenommen wurden, entschied sie sich schließlich zu einer Ausbildung zur Systemischen Business Coach und zu ihrer heutigen Tätigkeit als Leading Simple Trainerin.

Hedda Lauer ist überzeugt, zur Veränderung brauchen wir Emotion, ebenso wie zum Segeln den Wind.

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