Verstehen, ohne einverstanden sein zu müssen

In meinem letzten Blogbeitrag haben Sie bereits einiges über die emotionalen Phasen erfahren, die sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte während eines Wandelprozesses durchlaufen. Obwohl die Gründe eines Wandels rational nachvollziehbar sind, reichen rein sachliche und logische Argumente nicht aus, um Mitarbeiter dazu zu bewegen, ihr Verhalten zu ändern und die Veränderung aktiv mitzugestalten – oder sie gar dafür zu begeistern.

Statt des erwarteten Engagements sehen sich Manager und Führungskräfte mit zurückhaltenden oder verärgerten Mitarbeitern konfrontiert. Oft ist es schwer, die für die jeweilige Phase charakteristische Emotion hinter dem offensichtlichen Verhalten zu erkennen. Häufig sind Umsetzungsphasen dann zäh und ziehen sich hin. Es ist nicht leicht zu durchschauen, warum die Mitarbeiter trotz rational nachvollziehbarer Maßnahmen offenkundig nicht mitmachen wollen.

Welche Möglichkeiten haben Sie als Führungskraft nun, die Beweggründe hinter den Verhaltensmustern Ihrer Mitarbeiter zu erkennen und diese darin zu unterstützen, eine veränderungsfreundliche Haltung zu entwickeln? Wie gelingt es Ihnen, Mitarbeiter abzuholen und Transformationsprozesse gemeinsam zielführend zu gestalten?

Um Ihr Team nicht nur auf der Verstandesebene, sondern auch emotional anzusprechen und für die anstehenden Aufgaben zu gewinnen, ist es zunächst wichtig, mehr über deren bisherige Erfahrungen mit Veränderungsprozessen und ihre entsprechende innere Einstellung zu erfahren. Ebenso gilt es, ihre Bedenken und Bedürfnisse angesichts der anstehenden Umwälzungen zu erkunden. Dies setzt voraus, dass Sie als Führungskraft den Blickwinkel des anderen einnehmen und verstehen, was genau Ihre Mitarbeiter unzufrieden macht. Welche Befürchtungen oder Erfahrungen führen dazu, dass diese Mitarbeiter an der aktuellen Situation vielleicht sogar unter unbändigem Energieaufwand festhalten? Es bedeutet zu verstehen, was Ihre Mitarbeiter dazu bewegt, am offenkundig notwendigen Wandel nicht mitzumachen.

Das heißt nicht zwangsläufig, dass Sie mit allem einverstanden sein müssen, auch wenn diese Formulierungen im Alltag oft synonym verwendet werden. Oder haben Sie noch nie zu Ihrem Partner oder Kollegen „ich verstehe Dich einfach nicht“ gesagt? Dabei hören und verstehen Sie die Argumente des Anderen sehr wohl, Sie sind nur nicht derselben Meinung oder einfach mit sich selbst beschäftigt. Wann haben Sie sich denn das letzte Mal wirklich ehrlich für die Sichtweisen und Bedenken der Mitarbeiter interessiert, die im Moment mitten in der Phase des Zornes stecken? Gerade diese aufgebrachten Mitarbeiter wollen mit ihrem aktiven oder passiven Widerstand jemanden erreichen. Keinesfalls erwarten sie, dass Sie als Führungskraft all ihre Probleme lösen – vielmehr brauchen sie jemanden, der ihnen mit ehrlichem Interesse zuhört und ihre Bedenken ernst nimmt.

Für Sie bedeutet das, in die Welt des Anderen einzusteigen, mit ehrlichem Interesse zu signalisieren „Ich bin interessiert an dem, was Du sagst“ und „Ich möchte Dich gerne besser verstehen“. Bauen Sie eine Brücke, indem Sie genau beobachten, zuhören und dabei nicht nur auf rationale Argumente, sondern vielmehr genau auf Äußerungen über Gefühle und innere Blockaden achten.

  • Wie interpretieren Ihre Mitarbeiter das anstehende Wandelvorhaben?
  • Welche Werte sind ihnen wichtig?
  • Welche konkreten Hindernisse sehen sie?
  • Und worum machen sie sich besonders Sorgen – ist es das eigene Aufgabengebiet, das Arbeitspensum, die Work-Life-Balance, die persönliche Weiterentwicklung oder das Arbeitsklima?
  • Wie steht es um die Bereitschaft, diesen Wandel aktiv mitzugestalten?
  • Was müsste sich verändern, damit sie sich dem Wandel nicht mehr ausgeliefert fühlen?
  • Und welche Chancen können sie sich vielleicht sogar ausmalen?

Versichern Sie sich durch Rückfragen und Zusammenfassungen, ob Sie das Gesagte richtig verstanden haben oder fragen Sie detailliert nach, wenn Sie etwas noch besser verstehen wollen. Wirkungsvolle Führungskräfte wissen, dass es nichts mit „Kuschelkurs“ zu tun hat, wenn sie Bereitschaft zum Dialog zeigen und auf Bedenken und Befindlichkeiten ihrer Mitarbeiter eingehen. Im Gegenteil, Veränderungen werden erst ermöglicht, weil Widerstände abgebaut werden. Nur so können Sie sich ein genaues Bild über den Ursprung und die Beweggründe der aktuellen Reaktionen und Verhaltensweisen machen. Im zweiten Schritt passen Sie dann Ihre Kommunikation individuell an. Haben Sie den Mut, auf Ihre Mitarbeiter zuzugehen und Ihre Beobachtungen zu schildern. Begleiten und unterstützen Sie Ihre Mannschaft so auf dem Weg hin zu einer veränderungsfreundlichen Haltung und holen Sie sich deren Einverständnis. So fühlt sich niemand mehr als Opfer der Umstände, sondern als aktiver Gestalter des Prozesses.

Das Schöne dabei: Sie als Führungskraft dürfen das gleichsam als Aufgabe und Geschenk betrachten. Neben der Tatsache, dass Sie selbst ungemein wachsen, während Sie sich regelmäßig darum bemühen, einen anderen Blickwinkel einzunehmen, gewinnen Sie gleichzeitig das nötige Vertrauen. Auf diese Weise bringen Sie sich und Ihr Team einen wesentlichen Schritt bei der Umsetzung nach vorne.

Ganz entscheidend ist hier Ihre innere Einstellung als Führungskraft: Möchten Sie Ihr Gegenüber wirklich verstehen?

Über den Autor

Hedda Lauer
Hedda Lauer

Als Unternehmensberaterin und Trainerin führte Hedda Lauer über mehrere Jahre branchenübergreifende Optimierungsprojekte mit dem Fokus auf Lean Management in nationalen und internationalen Unternehmen durch. In dieser Zeit begleitete sie zahlreiche Projektteams, Führungskräfte und Mitarbeiter durch Veränderungs- und Transformationsprozesse.

Dabei bemerkte sie schnell, dass sie sich täglich in einer Sandwichposition befand, welche sie sehr viel Energie kostete. Auf der einen Seite erwartete die Geschäftsführung des Auftraggebers eine möglichst schnelle und effektive Optimierung der Produktionsprozesse und Strukturen, welche gleichzeitig von den Mitarbeitern mitentwickelt und unmittelbar angenommen werden sollten. Auf der anderen Seite jedoch reagierten die Mitarbeiter und Führungskräfte auf die angestrebten Veränderungen mit einer ganz normalen menschlichen Reaktion: Widerstand und Ablehnung gegen Neues und Unbekanntes.
Sehr schnell kristallisierte sich für Hedda Lauer heraus, welche zentrale Rolle die innere Haltung, als grundlegende Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungsprozesse in Unternehmen, spielt.
Ihr war klar, Prozessverbesserung und die Entwicklung einer emotionalen Veränderungsbereitschaft müssen Hand in Hand gehen um dauerhaft Wirkung zu erzielen.

Nachdem Sie selbst Teilnehmerin der Seminarreihe „Kraft der Sprache“ und später einer „Leading Simple©“-Umsetzung war, lernte sie sich zunächst selbst besser kennen und fand durch den bewussteren Einsatz der eigenen Sprache sehr schnell einen besseren Zugang zu den Veränderungsteams im Projekt. Da sie nun mit deutlich geringerem Energieaufwand bessere Ergebnisse erzielte, die von den Teams in den Organisationen mitentwickelt und offen angenommen wurden, entschied sie sich schließlich zu einer Ausbildung zur Systemischen Business Coach und zu ihrer heutigen Tätigkeit als Leading Simple Trainerin.

Hedda Lauer ist überzeugt, zur Veränderung brauchen wir Emotion, ebenso wie zum Segeln den Wind.

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