Systeme schaffen

Wie mache ich mich überflüssig, während die Ergebnisse immer besser und besser werden? Dies ist die Königsfrage eines Leaders.

Wie sorgen Sie dafür, dass Sie neue Herausforderungen anpacken und mehr Zeit für die wirklich entscheidenden Aufgaben einsetzen können? Wie befreien Sie sich und andere von der direkten Führung und ermöglichen es Menschen, durch indirekte Führung eigenständig erfolgreich zu werden? Welche Systeme haben Sie dafür erschaffen?

Bei einem Boxenstopp im Autorennsport weiß jeder Mechaniker genau, was wann und wie gemacht werden muss. Es ist unter Zeitdruck nicht möglich, die Teammitglieder individuell anzuleiten. Nur dank eines ausgeklügelten Systems können vier Räder in Sekunden ausgewechselt werden.

Was ist ein System?

Der Begriff „System“ bedeutet „das Gebilde, Zusammengestellte, Verbundene“ und bezeichnet allgemein eine Gesamtheit von Elementen (auch Teilsystemen), die so aufeinander bezogen bzw. miteinander verbunden sind und in einer Weise interagieren, dass sie als eine aufgaben-, sinn- oder zweckgebundene Einheit angesehen werden können.

Ein einfaches System sind die offiziellen Wanderwege, auf denen Wegweiser und Zeichen Menschen leiten. Ein kompliziertes System ist das Auto, das viele Teilsysteme enthält (z.B. das Antiblockiersystem (ABS), die Antriebsschlupfregelung (ASR) etc.). Der Mensch ist ein hochkomplexes System mit vielen Teilsystemen (Nervensystem, respiratorisches System, Verdauungssystem etc.).

Es lohnt sich, Systeme für Aufgaben oder Abläufe zu schaffen, die immer wieder vorkommen und die gleichartig zu erledigen sind, beispielsweise Gebrauchsanweisungen, Checklisten, Kochrezepte usw. Erfolgreiche Systeme können dupliziert und sogar verkauft werden (Franchising). Zudem helfen Systeme, einen bestimmten Qualitätslevel zu sichern (z.B. Normen und Prozesse) oder Menschen in gefährlichen Situationen zu leiten (z.B. Fluchtwege).

Unabhängigkeit statt Abhängigkeit

Menschen können direkt oder indirekt geführt werden. Mehr indirekte Führung verringert die direkte Führung. Systeme ermöglichen die indirekte Führung ebenso wie die EOA (Ergebnis-orientierte Aufgabenbeschreibung).
Häufig wird zu viel direkt geführt, weil der Selbstwert der Führungskraft noch nicht groß genug ist, um sich überflüssig machen zu wollen. Wer hauptsächlich direkt führt, hält andere klein und abhängig, statt sie zu fördern und unabhängig zu machen.
Ein guter Leader erhöht den Unternehmenswert, indem er Systeme schafft und verbessert. Dadurch kann er sich um neue oder zusätzliche Aufgaben kümmern und seinen eigenen Wert vergrößern. Zudem verbessert ein Leader die Leistung seiner Mitarbeitenden und verringert Fehlleistungen, indem Abläufe vereinfacht und standardisiert werden.
Fragen Sie sich als Führungskraft, ob Sie Eimer schleppen oder eine Pipeline schaffen!

So schaffen Sie Systeme

Um neue Systeme zu kreieren oder bestehende zu verbessern, sollten die folgenden Punkte berücksichtigt und die zugehörigen Fragen beantwortet werden:

  1. Ist-Analyse
    Wenn es eine Idee für ein neues System gibt, sind die aktuelle Situation und die bereits existierenden Systeme zu analysieren.
    Warum und wozu braucht es ein System? Welche Alternativen bestehen? Welche Ergebnisse soll das System erzielen? Was genau sollte verbessert, vereinheitlicht oder reproduzierbar werden? Welche Fälle soll das System berücksichtigen und welche Spezialfälle können – zumindest vorerst – vernachlässigt werden? Wer wird das System nutzen? Wer wird davon einen Vorteil haben? Welches sind die Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen?
  2. Definition des Systems
    Die Abläufe und Hilfsmittel sollen so einfach wie möglich sein. Erst wenn alles völlig durchdacht und im Detail verstanden ist, kann eine optimale Lösung entwickelt werden. Die Beschreibung des Systems sollte so klar und präzise wie möglich sein und nur so umfangreich wie nötig.
    Wie ist die Struktur des Systems? Aus welchen Teilen besteht es? Wie kann es flexibel und anpassungsfähig aufgebaut werden? Welches sind die Systemgrenzen und Schnittstellen? Welche Rollen enthält es, und welche Abläufe sind den Rollen zugewiesen? Wie wird das System genutzt und unterhalten? Wofür ist das System ungeeignet?
  3. Anforderungen des Systems
    Die Voraussetzungen für den Gebrauch des Systems sind festzulegen.
    Wofür ist das System konzipiert und wo sind seine Grenzen? Wofür darf es nicht missbraucht werden? Wie kann sichergestellt werden, dass das System wie vorgesehen genutzt wird? Welche Risiken können durch das System entstehen?
  4. Menschen für das System
    Die Erwartungen an die Nutzer des Systems sind zu beschreiben.
    Welche Kompetenzen (Wissen und Erfahrung) werden vom System erwartet? Welche Stärken oder Talente sollten die Menschen idealerweise aufweisen? Für welche Anwender ist es geeignet und für welche nicht? Welche Art von Schulung ist erforderlich?
  5. Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung und Standardisierung
    Der Nutzen des Systems wird am besten in Form einer System-EOA beschrieben: Das System sorgt dafür, dass … , indem es … . Die Anweisungen an die Benutzer können in Form von SOPs (Standard Operating Procedures), d.h. in Form von standardisierten Vorgehen, definiert werden.
    Welchem Zweck dient das System, und was ist dessen Sinn? Welche Verantwortung kann dem System übertragen werden und welche nicht? Welche Ergebnisse muss das System gewährleisten? Welche SOPs sind wie detailliert festzulegen? Wie hängen die SOPs zusammen?

Das Ergebnis zählt: Darauf müssen Sie beim Einsatz von Systemen achten

Wirkungsvolle Systeme sorgen dafür, dass Aufgaben effektiv und effizient erledigt werden, dass also das Richtige auf die richtige Art und Weise getan wird.

Jedes System sollte so beschaffen sein, dass es immer wieder von verschiedenen Individuen oder Teams genutzt werden kann. Je weniger Anforderungen das System an seine Nutzer stellt, desto besser.

Es ist sicherzustellen, dass Systeme wie vorgesehen angewendet werden. Ist das nicht der Fall, muss geprüft werden, ob sie angepasst oder die Arbeitsweise der Anwender zu verändern ist.

Kreieren Sie Systeme nicht um bestehende Personen oder Teams herum, sondern legen Sie fest, welche Ergebnisse zu erzielen sind. Anschließend stellen Sie sich die Frage, welche Stärken oder Talente die Mitarbeiter brauchen, die mit dem System arbeiten sollen. Dann suchen Sie nach genau diesen Mitarbeitern.

Menschen schätzen Systeme, wenn sie hilfreich sind. Wenn Systeme hingegen einschränkend oder hindernd wirken, werden sie abgelehnt oder umgangen. Systeme sollen also als Diener wirken und nicht zu Herren werden. Zudem müssen sich Systeme an veränderte Umstände anpassen können und dürfen nicht starr sein.

Jede von außen initiierte Veränderung führt üblicherweise zu Widerständen. Das gilt auch für die Einführung von Systemen. Bevor ein System ausgerollt und implementiert werden kann, müssen die zukünftigen Anwender und Nutzer informiert werden. Ein System wird „verkauft“, indem sein Zweck vermittelt wird. Am besten ist es, wenn die verschiedenen Anspruchsgruppen das System wollen.

Der Nutzen des Systems wird an seiner Wirkung gemessen (weniger Aufwand, größere Zuverlässigkeit, geringere Risiken etc.). Fragen Sie sich: Wie groß sind die Unterschiede zwischen den Resultaten mit und ohne System? Inwieweit vergrößert das System die Unabhängigkeit der Nutzer?

Bildquelle: © corepics Fotolia.com #71918922

Über den Autor

Andreas Schlatter
Andreas Schlatter

Andreas Schlatter ist seit 2007 im Team der Grundl Leadership Akademie. Davor war er mit seiner privaten Situation und beruflichen Wirkung als Ingenieur unzufrieden.

In den Seminaren von Boris Grundl bekam er Antworten auf seine Fragen. Die Grundl Leadership Akademie unterstützte ihn bei seiner Transformation zu wirkungsvoller Selbstführung. Vom eigenen Erfolg und den Inhalten des Führungssystems Leading Simple© begeistert, entwickelte er sich weiter zum Senior Trainer. Seither befähigt er Menschen, sich so zu verbessern, wie sie es sich wünschen.

In der Grundl Leadership Akademie ist Andreas Schlatter insbesondere für das Leadership- und Kommunikationstraining sowie die Einführung und Umsetzung von Leadership-Systemen zuständig (auch in Englisch). Herausragende Erfolge erzielt er ebenfalls bei der individuellen 1:1-Betreuung von Führungskräften.

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