Wie es gelingen kann: Ressourcenorientierte Führung in einer defizitorientierten Gesellschaft

Defizitorientiertes Denken in Organisationen, ständiger Optimierungswahn, „mehr geht immer“, „perfekter auch“… Ein dosierter Optimierungswahn sorgt in Unternehmen vielleicht für Innovationen. Zu viel davon führt jedoch zu Druck. Und Druck erzeugt immer Gegendruck. Besonders dann, wenn das Pendant, „die Ressourcenorientierung“, auf der Strecke bleibt. Das Ergebnis sind unzufriedene Mitarbeiter, mangelnde Wertschätzung, innere Kündigung.

Der ressourcenorientierte Grundgedanke findet seine Wurzeln im systemischen Ansatz. Eine Organisation wird als System betrachtet, das aus einzelnen Elementen (zum Beispiel Abteilungen, Referate, Mitarbeiter) besteht. Diese stehen in Beziehung zueinander und beeinflussen sich wechselseitig. Ressourcen von Mitarbeitern können Stärken und Werte, aber auch Bedürfnisse wie ein hohes Sicherheitsgefühl sein.

Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten einsetzen

Eine ressourcenorientierte Führung schafft eine Win-win-Situation für Mitarbeiter und Unternehmen. Führungskräfte, die Mitarbeiter entsprechend ihren Ressourcen einsetzen und fördern, sorgen dafür, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten selbstbestimmt in den Arbeitsprozess einbringen können. Diese Selbstbestimmtheit führt zu hoher Zufriedenheit und starker Identifikation mit dem Job. Das wiederum vergrößert das (intrinsische) Motivationspotenzial.

Diese Gesamtheit trägt essenziellen Beitrag, damit Organisationen bestmögliche Ergebnisse erzielen können. Einen Großteil dieser Faktoren haben wir bereits in einem meiner vorherigen Artikeln im Rahmen der Selbstbestimmungstheorie der Motivation kennengelernt.

Wichtige Grundvoraussetzung, um als Führungskraft ressourcenorientiert arbeiten zu können, ist es, die Ressourcen der Mitarbeiter klar zu identifizieren. Diese unterteilen sich in interne (wie Stärken, Werte) und externe Ressourcen (wie Anerkennung, Aufstiegsmöglichkeiten, sicherer Arbeitsplatz). Dabei ist es möglich, dass externe Ressourcen von internen Ressourcen beeinflusst werden. Sie können also nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Stärken und Werte der Mitarbeiter zu identifizieren, ist beispielsweise auch integraler Bestandteil des Leading-Simple-Programms. Eine gute, wirkungsvolle Führungskraft kennt und akzeptiert die Werte, Bedürfnisse und Stärken ihres Mitarbeiters. Das heißt jedoch nicht, dass sie mit allen Aspekten einverstanden sein oder übereinstimmen muss.

Wer seine Mitarbeiter kennt, schafft Vertrauen und Wertschätzung

Diese Aspekte führen automatisch dazu, dass Ihre Mitarbeiter sich als Mensch und nicht als Kennziffer wahrgenommen fühlen. Das wiederum erhöht Vertrauen und Wertschätzung. Wie Sie sehen können, zeigen sich hier deutlich die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im System.

Besuchen Sie eines unserer Führungskräftetrainings oder fragen Sie sich doch selbst einmal:

  • Wie ist Ihre Grundhaltung Ihren Mitarbeitern gegenüber?
  • Was haben Sie in den letzten Monaten getan, um Ihre Mitarbeiter auf ihrem eigenen Weg zur Zielerreichung zu unterstützen?
  • Wie gut kennen Sie die Werte Ihrer Mitarbeiter?

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim ressourcenorientierten Führen!

Ihre Navina Bündert

Bildquelle: ©pixabay

Über den Autor

Navina Bündert
Navina Bündert

Navina Bündert ist Trainerin bei der Grundl Leadership Akademie. Als Dipl.-Wirtschaftspsychologin und Systemische Beraterin verfügt sie über das entsprechende Know-how und Bewusstsein, welchen essentiellen Beitrag wirkungsvolle Führungskräfte für ein erfolgreiches Unternehmen leisten können. Im Laufe ihres beruflichen Werdegangs musste sie jedoch feststellen, dass viele Unternehmen ihrem wichtigsten Kapital – dem „Humankapital“ – viel zu wenig Beachtung schenken.

Vor ihrem Wechsel zur Grundl Leadership Akademie arbeitete Navina Bündert in der Personalentwicklung und im operativen Personalmanagement für verschiedene Unternehmen. Dort war sie unter anderem mitverantwortlich für die Durchführung von Assessment-Centern zur Führungskräfteentwicklung. Zudem begleitete sie Mitarbeiter und Führungskräfte sowohl bei Veränderungsprozessen als auch in ihrem Berufsalltag.

Zu ihren Grundwerten gehören sowohl im Berufsalltag als auch im Privaten die Werte Loyalität, Wertschätzung und Transparenz. In ihrer Position als HR-Business Partner musste sie auf der einen Seite als Vertreterin der Geschäftsführung oft Entscheidungen ausführen, bei denen das Humankapital keinerlei Berücksichtigung fand. Auf der anderen Seite brauchte sie das Vertrauen der Führungskräfte und Mitarbeiter, um diese entwickeln zu können. Oftmals war es ihr dabei nicht möglich, ihre Werte über alle hierarchischen Ebenen hinweg zu leben.

Um sowohl Mitarbeitern als auch der Geschäftsführung gegenüber loyal sein zu können, war ihre persönliche Antwort immer Transparenz und Respekt. Nur so entsteht für sie eine vertrauensvolle Basis für gute Ergebnisse. Gleichzeitig kann sie Menschen nicht entwickeln, wenn sie nicht frei nach ihren eigenen Werten leben und arbeiten kann. Diese Unzufriedenheit war auch der Grund, sich mit anderen Führungssystemen zu beschäftigen.

Eine Antwort auf die Fragen nach einer wirkungsvollen Selbstführung und einem Konzept, mit dem Unternehmen ihrer Führungsverantwortung gerecht werden können, fand sie im „Leading Simple“-Programm. Fasziniert von der Kombination aus der Klarheit des Systems und der Wertschätzung des Individuums, entschied sie sich für die Arbeit bei der Grundl Leadership Akademie.

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