Das Zusammenspiel von Werten und Konflikten

So lange Menschen auf dem Planeten Erde existieren, so lange wird es auch Konflikte geben. Individuen mit den vielfältigsten Zielsetzungen und Wertevorstellungen in Bezug auf sich selbst, andere Personen, gesellschaftliche Gruppen oder Organisationen und Staaten sind häufig unvereinbar mit den Zielen und Vorstellungen der jeweils „anderen“ Partei. Je nach Austragung oder Lösung können Konflikte eine dysfunktionale oder funktionale Wirkung haben. Letztere kann die Ursache für Veränderungen sein.

Eine Übung aus unseren Führungskräftetrainings: Erinnern Sie sich einmal an einen eigenen Konflikt zurück, der nach seiner Lösung zu einer positiven Veränderung geführt hat. Dieser kann sowohl aus Ihrem Führungsalltag als auch aus Ihrem privaten Bereich sein. Wie haben Sie sich nach der Lösung gefühlt? Mit welchem Gefühl denken Sie an den Konflikt selbst zurück?

Unabhängig davon, ob ein Konflikt latent oder manifest ist, spielen für eine Lösung die verschiedenen Interessen und Ziele, Werte, Sach- und Beziehungsaspekte eine wichtige Rolle. Werden zum Beispiel die Konsequenzen und Ziele einer Handlung von den beiden Konfliktparteien unterschiedlich bewertet, handelt es sich um einen Bewertungskonflikt. Im Gegensatz dazu beruhen Beziehungskonflikte, auch emotionale Konflikte genannt, auf der Annahme, dass jeder Mensch das Grundbedürfnis nach Akzeptanz und Anerkennung hat. Wird das Grundbedürfnis verletzt, führt dies oft zu einem Gefühl der Inkompetenz und Machtlosigkeit.

Welche Werte und Motive stehen hinter dem Konflikt?

Um zu einer Konfliktlösung beizutragen, ist es wichtig, sich die dahinter liegenden Motive und Werte bewusst zu machen. Wenn Sie in einem Konflikt sind, fragen Sie sich, welcher Ihrer Werte durch Ihr Gegenüber verletzt wird? Welchen Wert verletzen Sie beim Gegenüber? Wichtig ist immer: „Um was geht es mir/dem anderen eigentlich wirklich?

Zur Lösung von Konflikten ist es nicht nur wichtig, die eigenen und idealerweise auch die Werte des anderen zu kennen, sondern auch, sich bewusst zu machen, welchen Konflikthandhabungsstil Sie haben, beziehungsweise welcher Konflikttyp Sie sind. Das Beenden eines Konfliktes umfasst einerseits den Wunsch der Befriedigung eigener Interessen und andererseits den Wunsch nach einer Befriedigung gemeinsamer Interessen.

Es gibt fünf Konflikthandhabungsstile:

Konflikthandhabungsstile

Quelle: Wahren (1994), S. 199

Der Vermeider

Beim „Vermeider“ besteht ein geringer Wunsch nach Befriedigung der eigenen und gleichzeitig der gemeinsamen Interessen. Ein Rückzug aus dem Konflikt ist wahrscheinlich. Der Konflikt wird häufig ignoriert und es wird auf eine bürokratische Erledigung gehofft. Insbesondere bei wichtigen Konfliktthemen ist diese Art der Handhabung für beide Seiten unproduktiv, da keine Klärung erfolgt. Zudem staut sich weiteres Konfliktpotential an, das zu einem späteren Zeitpunkt zusätzlich bewältigt werden muss.

Der Kämpfer

Für den „Kämpfer“ steht die Befriedigung der eigenen Interessen im Vordergrund. Das Bedürfnis nach Befriedigung gemeinsamer Interessen ist gering. Anzunehmen ist ein Wettbewerb zwischen den Kontrahenten und/oder eine Unterdrückung. Mittels Macht und Autorität versucht dieser Typus seine eigenen Bedürfnisse durchzusetzen. Außerdem ist diese Art der Konfliktlösung auch durch das Manipulieren von Informationen und Machtkämpfe gekennzeichnet. Zunächst scheint diese Strategie erfolgsversprechend. Langfristig sind jedoch enorme Kosten, Gegenmacht und eine Verschlechterung der Beziehung zu erwarten.

Der Kooperationstyp

Beim „Kooperationstyp“ besteht in einem hohen Maße der Wunsch nach Befriedigung der eigenen und der gemeinsamen Interessen. Eine kooperative Zusammenarbeit in der Konfliktlösung ist möglich. Durch eine Offenlegung der Differenzen und Interessen können beide Parteien gemeinsam nach einer Alternative/Lösung suchen, bei der alle gewinnen.

Der Anpasser

Der „Anpasser“ legt die primäre Intention auf die Befriedigung der gemeinsamen Interessen und vernachlässigt seine eigenen Bedürfnisse. In der „Anpassungs-Strategie“ ordnet sich die eine Partei unter und stellt die Beziehung in den Vordergrund. Häufig führt diese Art der Konflikthandhabung zu keiner langfristen Lösung, sondern zur Verschiebung des Konflikts.

Der kooperative Streiter

Der „Kooperative Streiter“ berücksichtigt sowohl seine eigenen Werte und Bedürfnisse als auch die Interessen des Kontrahenten. Erst wenn beiden Positionen deutlich sind, wird nach einer Lösung gesucht, bei der beide Seiten gewinnen können.

Erfahrungsgemäß sind ein oder zwei Konflikttypen bei jedem von uns typischerweise ausgeprägt.

  • Welche Typen sind bei Ihnen besonders ausgeprägt?
  • Wenn Sie vergangene Konflikte für sich reflektieren: Welche Werte wurden bei Ihnen häufig verletzt?
  • Sollte bei Ihnen eher ein dysfunktionaler Konflikthandhabungsstil ausgeprägt sein: Wie könnte Ihr nächster Schritt aussehen, um langsam einen funktionalen Konflikttyp zu entwickeln?

Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen beim Reflektieren.

Ihre Navina Bündert

Bildquelle: ©Everypixel

Über den Autor

Navina Bündert
Navina Bündert

Navina Bündert ist Trainerin bei der Grundl Leadership Akademie. Als Dipl.-Wirtschaftspsychologin und Systemische Beraterin verfügt sie über das entsprechende Know-how und Bewusstsein, welchen essentiellen Beitrag wirkungsvolle Führungskräfte für ein erfolgreiches Unternehmen leisten können. Im Laufe ihres beruflichen Werdegangs musste sie jedoch feststellen, dass viele Unternehmen ihrem wichtigsten Kapital – dem „Humankapital“ – viel zu wenig Beachtung schenken.

Vor ihrem Wechsel zur Grundl Leadership Akademie arbeitete Navina Bündert in der Personalentwicklung und im operativen Personalmanagement für verschiedene Unternehmen. Dort war sie unter anderem mitverantwortlich für die Durchführung von Assessment-Centern zur Führungskräfteentwicklung. Zudem begleitete sie Mitarbeiter und Führungskräfte sowohl bei Veränderungsprozessen als auch in ihrem Berufsalltag.

Zu ihren Grundwerten gehören sowohl im Berufsalltag als auch im Privaten die Werte Loyalität, Wertschätzung und Transparenz. In ihrer Position als HR-Business Partner musste sie auf der einen Seite als Vertreterin der Geschäftsführung oft Entscheidungen ausführen, bei denen das Humankapital keinerlei Berücksichtigung fand. Auf der anderen Seite brauchte sie das Vertrauen der Führungskräfte und Mitarbeiter, um diese entwickeln zu können. Oftmals war es ihr dabei nicht möglich, ihre Werte über alle hierarchischen Ebenen hinweg zu leben.

Um sowohl Mitarbeitern als auch der Geschäftsführung gegenüber loyal sein zu können, war ihre persönliche Antwort immer Transparenz und Respekt. Nur so entsteht für sie eine vertrauensvolle Basis für gute Ergebnisse. Gleichzeitig kann sie Menschen nicht entwickeln, wenn sie nicht frei nach ihren eigenen Werten leben und arbeiten kann. Diese Unzufriedenheit war auch der Grund, sich mit anderen Führungssystemen zu beschäftigen.

Eine Antwort auf die Fragen nach einer wirkungsvollen Selbstführung und einem Konzept, mit dem Unternehmen ihrer Führungsverantwortung gerecht werden können, fand sie im „Leading Simple“-Programm. Fasziniert von der Kombination aus der Klarheit des Systems und der Wertschätzung des Individuums, entschied sie sich für die Arbeit bei der Grundl Leadership Akademie.

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