Wie Sie Feedback einsetzen, um Mitarbeiter zu entwickeln

Wüste Gobi. Trockenheit. Dürre. Sand, so weit das Auge reicht. Vereinzelt karge Bäume, die seit Jahren nach Regen lechzen. Wasser als wichtigste Ressource, um Bäumen das Überleben zu sichern. Um zu wachsen und Stärke auszubilden. Doch die Natur enthält ihnen Wasser vor. Trockenperiode. Die Folge: Die Bäume sterben langsam aus.

Wie ein vertrockneter Baum in einer Wüste fühlt sich derzeit Lena, 21 Jahre, Auszubildende im dritten Lehrjahr. Beim letzten Mitarbeitergespräch hatte sie Feedback von ihrem Chef eingefordert. Feedback zu ihrer Performance, zu ihrer Wirkung in Meetings, Feedback im Kontakt mit Kunden. Warum?

Lena ist wissbegierig und möchte sich verbessern. Gerade zu Beginn ihres Berufslebens braucht Sie Orientierung. Ein Jahr nach dem ersten Mitarbeitergespräch zieht Lena Bilanz. Wieder hat sie nur wenig bis kein Feedback bekommen. Die Folge: Sie wird mutloser und ängstlicher. Sie weiß nicht, ob sie ihre Aufgaben richtig macht. Eigentlich will sie doch wachsen, stärker werden und sich weiterentwickeln. Wie ein Baum in der Wüste. Doch leider wird auch ihr das überlebenswichtige Wasser vorenthalten…

Wozu Feedback?

Um es gleich auf den Punkt zu bringen: Ohne Rückmeldung, ohne Feedback „vertrocknen“ Menschen wie Bäume ohne Wasser. Warum ist das so? Lassen Sie uns zunächst anschauen, was Feedback überhaupt bedeutet.

Feedback heißt in der Kommunikation nichts anderes, als eine Rückmeldung zu geben, was der Empfänger einer Nachricht vom Sender wahrgenommen hat. Nicht mehr und nicht weniger. Diese Rückmeldungen von außen sind natürlich sehr subjektiv und auch nicht immer richtig und präzise. Feedback dient allein dem Zweck, sich selbst besser zu erkennen. Es soll Orientierung geben, wie ich derzeit auf Kurs bin. Zudem stellt es eine gute Möglichkeit dar, einem Menschen zu mehr Selbstvertrauen zu verhelfen und ihm konkrete Entwicklungspunkte mitzugeben. Wie Sie das spielerisch schaffen, erfahren Sie am Ende dieses Artikels im Abschnitt „Feedback-Leitplanken für Ihre Führungspraxis“.

Regelmäßiges Feedback symbolisiert dem Gegenüber: „Ich sehe dich. Ich beobachte dich. Ich nehme dich wahr. Ich gebe dir eine Rückmeldung, weil ich an dir interessiert bin. Als Mensch und als Mitarbeiter.“ Das Gegenteil wäre, den Mitarbeiter nicht wahrzunehmen, ihn nicht zu sehen. Das führt bei ihm zu Resignation, Frust und Orientierungslosigkeit. Wer im Leben wenig oder kein Feedback bekommt, verkümmert seelisch. In der Psychologie nennt man diesen Effekt der geringen Zuwendung auch „Hospitalismus“.

Deshalb sollte das Ziel sein, möglichst viel Feedback zu geben, ebenso viel einzusammeln und genau zu prüfen, ob es mich weiterbringt. Stellen Sie sich dafür einen leeren Korb vor. Diesen tragen Sie metaphorisch unter Ihrem Arm. Immer wenn Sie Feedback erhalten, packen Sie es in diesen Korb. In einer ruhigen Minute können Sie sich anschauen, was alles im Korb liegt. Welches Feedback Sie sich zu Herzen nehmen und welches Sie aussortieren möchten. Denn: Sie entscheiden, was Sie annehmen und was nicht!

Häufige Feedback-Fehler

1. Feedback wird mit Lob verwechselt!

Feedback bedeutet nicht, nur zu loben. Es kann ein Bestandteil eines wirkungsvollen Feedbacks sein. Ebenso wichtig ist es, Punkte zu benennen, die verbessert werden können. Wird ausschließlich gelobt, wirkt es schnell wie Schmeichelei. Erinnern Sie sich noch an Menschen in Ihrem Leben, die Sie am meisten gefördert haben? Haben diese ausschließlich gelobt oder auch klar kommuniziert, in welchem Bereich Sie noch Potenzial haben und sich verbessern können? Feedback wird wirkungsvoll und nachhaltig, wenn beide Elemente vereint sind.

2. Feedback ist unpräzise!

Kennen Sie das? Sie erhalten ein Feedback und es enthält wenig Substanz? Es klingt so, als hätte der Feedback-Geber Sie gar nicht richtig beobachtet? Damit der Feedback-Nehmer die Rückmeldung annehmen kann, setzt es voraus, dass Sie präzise beobachten, was Ihnen auffällt und dies auch kommunizieren. Feedback sollte immer „Fleisch am Knochen“ haben. Je substanzieller und präziser, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass der Gegenüber Ihre Rückmeldung ernst und annimmt.

3. Monologe führen!

Haben Sie folgende Aussage von einem Feedback-Geber schon mal gehört? „Wenn ich du wäre, würde ich es ganz anders machen! Ich hätte es folgendermaßen gelöst…“ Erinnern Sie sich noch, wem das Feedback dienen soll? Einzig und allein dem Feedback-Nehmer. Er soll erkennen, ob er auf Kurs ist. Er soll Orientierung erhalten. Nehmen Sie sich deshalb zurück und stellen Sie die andere Person in den Vordergrund. Wie würde es Ihnen gehen, wenn Sie Feedback erhalten und Ihr Gegenüber führt ein Monolog mit sich selbst? Stellen Sie sich immer die Frage: Was soll meine Rückmeldung der Person bringen? Welchen Nutzen zieht sie daraus?

Feedback-Leitplanken für Ihre Führungspraxis

Bei unseren Führungskräfteseminaren unterstützen wir die Teilnehmer unter anderem dabei, wirkungsvolles Feedback geben zu können. Ziel ist es, kurz, präzise und respektvoll sowohl das Selbstvertrauen des Mitarbeiters zu erhöhen als auch konkrete Entwicklungspotenziale aufzuzeigen.

Etabliert hat sich dabei folgende Drei-Schritte-Methode:
  1. Berechtigung einholen beim Feedback-Nehmer:
    „Darf ich dir ein Feedback zu deiner Wirkung geben?“
  2. Selbstvertrauen aufbauen:
    „Mir hat gut gefallen, dass…!“ (zwei bis drei präzise Punkte nennen)
  3. Entwicklungspunkt nennen:
    „Ich hätte mir gewünscht, dass…!“ / „Deine Wirkung steigt, wenn du…!“ (ein bis zwei Punkte nennen)

Selbstverständlich können Sie den Entwicklungspunkt auch weglassen. Ihr Mitarbeiter freut sich, wenn Sie ihm mitteilen, was Ihnen gut gefallen hat. Sehen Sie diese Drei-Schritte-Methode eines wirkungsvollen Feedbacks als Leitplanke, in der Sie entscheiden, welche Punkte Sie wann und wie einsetzen wollen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim regelmäßigen Bewässern Ihrer persönlichen Bäume im Unternehmen. Alles mit dem Ziel, dass diese stärker werden, wachsen und sich weiterentwickeln.

Herzlichst, Arian Steinkopf

Bildquelle: ©Pixabay – Goumbik

Über den Autor

Arian Steinkopf
Arian Steinkopf

Arian Steinkopf schloss seinen Master in Wirtschaftspsychologie an der Fachhochschule für angewandtes Management in Erding ab. In diesem Zusammenhang schrieb er seine wissenschaftliche Abschlussarbeit über das Führungssystem Leading Simple. Seit 2015 ist Arian Steinkopf Trainer bei der Grundl Leadership Akademie.

Sein Interesse an Führung entstand bereits während seines ersten dualen Studiums im Bereich Hotelmanagement und seiner Tätigkeit in der Spitzenhotellerie am Tegernsee. Schnell war ihm klar, dass die Fähigkeit, Kollegen oder Kunden zu führen, viel bedeutsamer ist, als er anfänglich erwartet hatte. In dem „Menschen-Business“ Hotellerie war er häufig mit Herausforderungen konfrontiert, sodass er sich immer wieder fragte, wie Kollegen nachhaltig zu führen sind. Auch privat kam er wiederholt an Grenzen, sich selbst wirkungsvoll zu führen.

Auf der Suche nach Antworten stieß er auf das Buch Leading Simple und die Seminare der Grundl Leadership Akademie. Das hat seine Leidenschaft für das Führungssystem und die Akademie entzündet. Seitdem durchläuft er seinen ganz persönlichen Transformationsprozess und profitiert von einem erhöhten Bewusstsein zum Thema Führung und verbesserten Ergebnissen. Sein Ziel ist es nun, auch andere Menschen auf diesem Weg zu begleiten.

Arian Steinkopf ist überzeugt: Wer andere führt, sollte zuerst lernen, sich selbst besser zu führen.

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