Das Thema der Motivation – Was Führungskräfte von Triathleten lernen können – Teil 2

Dieser Eintrag ist Teil 2 von 2 der Blogreihe Was Führungskräfte von Triathleten lernen können

Im ersten Teil zum Thema Motivation haben wir erfahren, dass es für das Autonomieerleben der Mitarbeiter wichtig ist, Werte zu berücksichtigen. Denn das führt zu intrinsischer Motivation. In Bezug auf das Kompetenzbedürfnis spielen Ziele, die leicht über dem Anspruchsniveau liegen, eine wichtige Rolle. Zudem beinhaltet das Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit, dass Führungskräfte den Mitarbeiter selbst sowie seine Tätigkeiten respektieren und anerkennen.

Eine weitere Kernaussage der Selbstbestimmungstheorie der Motivation bezieht sich auf den Aspekt von Feedback/Kontrolle in Bezug auf das Kompetenzerleben. Das heißt: Welche Rolle spielt Feedback in Bezug auf die eigene Motivation? Wenn jemand selbstbestimmt eine herausfordernde Aufgabe bewältigt und ein positives Feedback dafür erhält, steigert das seine intrinsische Motivation. Wichtig ist hier, die informationale Rückmeldung und den Kontrollaspekt zu unterscheiden:

Informationale Rückmeldung vs. Kontrollaspekt

Informationale Rückmeldungen stärken das Kompetenzerleben: Der Mitarbeiter hat das Gefühl, Verursacher seines Verhaltens zu sein. Steht jedoch der Kontrollaspekt (erwartete materielle Belohnung, Fristsetzungen, Überwachungen) im Vordergrund, mindert das intrinsisch-motiviertes Verhalten.

Ein Triathlet beispielsweise konzentriert sich mehrmals pro Woche auf seine Trainingseinheiten. Niemand verpflichtet ihn dazu. Trainiert er nicht, fühlt er sich schuldig und in schlechter physischer Verfassung. Aus diesem Grund nimmt der Sportler an den Trainings teil. Versäumt er eine Einheit, verstärken sich negative Gefühle. Seine Teilnahme ist durch internal-kontrollierende Anreize reguliert. Trainiert der Triathlet, um im nächsten Wettkampf seine Zeit zu verbessern, reguliert er entgegengesetzt dazu sein Verhalten internal-informational. Auch wenn in diesem Fall die Teilnahme am Training nicht aus intrinsischem Interesse erfolgt, ist das Verhalten selbstbestimmt. Der Triathlet möchte besser werden und richtet sein Verhalten danach aus.

Auch Mitarbeiter sollten im Rahmen eines partizipativen Vorgehens die Möglichkeit haben, sich selbst Meilensteine zu setzen. Somit können sie den Weg zur Zielerreichung als selbstbestimmt und herausfordernd wahrnehmen.

Fragen Sie sich:

  • Wie gestalten Sie als Führungskraft Feedback?
  • Wie würden Sie Feedback gestalten, damit Ihr Mitarbeiter eine informationale Rückmeldung erhält?

Der Struktur- und Planungsaspekt im Triathlon

Der Triathlonsport ist durch die Gestaltung eines langfristigen Trainingsplans gekennzeichnet. Darüber hinaus ist innerhalb einer Saison auch die kurz- und mittelfristige Planung essentieller Bestandteil. In Abhängigkeit der eigenen Interessen, Möglichkeiten und angestrebten Ziele werden Rahmenbedingungen für bestimmte Trainingsinhalte gesetzt. Die Reduktion der Wettkampfziele auf wöchentliche Trainingseinheiten mindert zwar den Aspekt der großen, vielleicht nicht zu bewältigenden Herausforderung. Sie führt jedoch auch zu einer realistischen Aufgabenerfüllung.

Ähnlich wie die kurz-, mittel- und langfristige Planung im Triathlon sollten auch Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern den Arbeits- und Aufgabenbereich strukturieren. Denn so wie die Arbeitsstrukturen und Aufgaben mit Zwischenzielen der Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit ihrer Führungskraft gestaltet werden sollten, stimmen auch Triathleten ihren Trainingsplan ab: Unter Berücksichtigung familiärer Interessen und beruflicher Bedingungen gestalten sie ihre Einheiten innerhalb des gesteckten Rahmens flexibel.

Klare Arbeitsstrukturen schaffen

Ziel einer Führungskraft sollte daher sein, Arbeitsstrukturen mit klaren Aufgaben zu definieren. Innerhalb dieses Rahmens ist es denkbar, dass der Mitarbeiter einzelne Tätigkeiten entsprechend den eigenen Interessen flexibel anpassen kann. Wichtig ist hierbei, die jeweiligen Phase (Phase 1 – 4 Leading Simple) zu berücksichtigen, in der sich ein Mitarbeiter gerade befindet.

So wie dem Triathleten sein Saisonziel durch den Trainingsplan deutlich wird, bieten feste Arbeitsstrukturen Mitarbeitern eine Orientierung. Gleichzeitig trägt die Option der individuellen Gestaltung zur Förderung des Autonomiebedürfnisses bei.

Fragen Sie sich:

  • In welcher Phase befindet sich Ihr Mitarbeiter gerade?
  • Welche Möglichkeiten geben Sie Ihrem Mitarbeiter, sein übergeordnetes Ziel in einzelne Aufgabenbereiche und Zwischenziele zu strukturieren?

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung von Rahmenbedingungen, die die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter fördern.

Ihre Navina Bündert

Bildquelle: © nd3000  Fotolia.com  #141474580

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Über den Autor

Navina Bündert
Navina Bündert

Navina Bündert ist Trainerin bei der Grundl Leadership Akademie. Als Dipl.-Wirtschaftspsychologin und Systemische Beraterin verfügt sie über das entsprechende Know-how und Bewusstsein, welchen essentiellen Beitrag wirkungsvolle Führungskräfte für ein erfolgreiches Unternehmen leisten können. Im Laufe ihres beruflichen Werdegangs musste sie jedoch feststellen, dass viele Unternehmen ihrem wichtigsten Kapital – dem „Humankapital“ – viel zu wenig Beachtung schenken.

Vor ihrem Wechsel zur Grundl Leadership Akademie arbeitete Navina Bündert in der Personalentwicklung und im operativen Personalmanagement für verschiedene Unternehmen. Dort war sie unter anderem mitverantwortlich für die Durchführung von Assessment-Centern zur Führungskräfteentwicklung. Zudem begleitete sie Mitarbeiter und Führungskräfte sowohl bei Veränderungsprozessen als auch in ihrem Berufsalltag.

Zu ihren Grundwerten gehören sowohl im Berufsalltag als auch im Privaten die Werte Loyalität, Wertschätzung und Transparenz. In ihrer Position als HR-Business Partner musste sie auf der einen Seite als Vertreterin der Geschäftsführung oft Entscheidungen ausführen, bei denen das Humankapital keinerlei Berücksichtigung fand. Auf der anderen Seite brauchte sie das Vertrauen der Führungskräfte und Mitarbeiter, um diese entwickeln zu können. Oftmals war es ihr dabei nicht möglich, ihre Werte über alle hierarchischen Ebenen hinweg zu leben.

Um sowohl Mitarbeitern als auch der Geschäftsführung gegenüber loyal sein zu können, war ihre persönliche Antwort immer Transparenz und Respekt. Nur so entsteht für sie eine vertrauensvolle Basis für gute Ergebnisse. Gleichzeitig kann sie Menschen nicht entwickeln, wenn sie nicht frei nach ihren eigenen Werten leben und arbeiten kann. Diese Unzufriedenheit war auch der Grund, sich mit anderen Führungssystemen zu beschäftigen.

Eine Antwort auf die Fragen nach einer wirkungsvollen Selbstführung und einem Konzept, mit dem Unternehmen ihrer Führungsverantwortung gerecht werden können, fand sie im „Leading Simple“-Programm. Fasziniert von der Kombination aus der Klarheit des Systems und der Wertschätzung des Individuums, entschied sie sich für die Arbeit bei der Grundl Leadership Akademie.

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