Der Schrecken der Veränderung – vom rationalen Verstehen zum emotionalen Umsetzen

Die aktuellen Megatrends Globalisierung, Digitalisierung und Konnektivität stellen Unternehmen vor immer größere Herausforderungen – vor allem im Kontext der allerorts erlebbaren, stetig steigenden, Veränderungsgeschwindigkeit. Diese Entwicklung spiegelt sich in flacher werdenden Hierarchien und zunehmendem Projektgeschäft wider, wobei auch die Warteschlange der Projekte kaum abzunehmen scheint.

Dementsprechend erlebe ich immer wieder, dass Verbesserungsprojekte vom Top-Management verordnet werden, die möglichst schnell umgesetzt werden müssen und dem Unternehmen maximale Effekte in den Dimensionen Qualität, Kosten und/oder Zeit bringen sollen. Gleichzeitig sollen die Produkte und Prozesse den Anforderungen der globalen Märkte hinsichtlich Nachhaltigkeit, Personalisierung und Regionalisierung gerecht werden, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, so das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA in Stuttgart.

Obwohl wir alle das eben Beschriebene täglich beobachten können und die Entwicklung aktiv mitgestalten, begegnen mir im Alltag vieler Unternehmen regelmäßig ganz gegenläufige Situationen. Wenn ein System implementiert wird, um Prozesse effektiver und effizienter zu gestalten, erlebe ich fast wöchentlich folgendes Szenario:

Eben wurde noch begeistert Beifall geklatscht, als in der aufwändig gestalteten Präsentation demonstriert wurde, wie die Kundenzufriedenheit gesteigert werden kann. Schon kippt im nächsten Moment die Stimmung. Denn wenn bekannt wird, dass sich bestehende Vorgehensweisen ändern müssen, um die eben präsentierten Zielzahlen zu erreichen, breitet sich unter den anwesenden Führungskräften und Mitarbeitern nicht selten Betroffenheit und Stille aus. Schnell finden sich rationale Argumente dafür, dass die angestrebten Neuerungen im Moment nicht umsetzbar sind. So fehlen beispielsweise Ressourcen oder Zeit. Immerhin laufen einige Projekte bereits parallel. Vermeintlich gute Argumente, die belegen, dass eine Veränderung des Status quo momentan nahezu unmöglich ist.

Doch woran liegt es, dass bei angekündigten Erneuerungen, Zurückhaltung und Zweifel dominieren, obwohl die Argumente für den Wandel und seine Vorteile, rational absolut nachvollziehbar und stichhaltig sind? Schließlich haben eben noch alle den notwendigen Veränderungen zugestimmt, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Wie kommt es also, dass die Bereitschaft zur Veränderung sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften umso stärker sinkt, je konkreter das anstehende Veränderungsvorhaben wird?

Es hat eine Weile gedauert, bis mir klar wurde, was hinter diesen irrational scheinenden Reaktionen steckt. Ich erkannte vier verschiedene Phasen und die begleitenden Emotionen, welche es beim Durchlaufen von Veränderungsprozessen zu beachten gilt.

1. Phase: Euphorie oder Ablehnung

Abhängig von der Art der angestrebten Veränderung und dem Antriebsmechanismus jedes einzelnen Mitarbeiters, stellen sich in der ersten Phase der Veränderung spontane emotionale Reaktionen bei den Beteiligten ein.

So kann es sein, dass sich einige absolut begeistert, vielleicht sogar euphorisch zeigen und Einzelne gleich mit der Umsetzung beginnen wollen. Diese Mitarbeiter sind auf Grund ihrer hohen Motivation in der Lage, eine sehr hohe Umsetzungsenergie zu erzeugen, da sie im Einklang mit ihren Werten handeln oder sich von dem anstehenden Wandel Vorteile versprechen. Das Ergebnis dieser enormen Umsetzungsenergie spiegelt sich im kreativen Austausch untereinander, welcher oft gute Umsetzungswege entstehen lässt, sofern die Führungskraft es versteht, den Prozess zu steuern.

Bei anderen Mitarbeitern ist es hingegen möglich, dass sich eine Verunsicherung bis hin zum Schock einstellt. Das führt dazu, dass sie eine ablehnende Haltung einnehmen. Obwohl auch diesen Mitarbeitern intellektuell klar ist, warum am aktuellen Zustand etwas verändert werden sollte, tragen sie auf der emotionalen Ebene vorrangig das Gefühl der Angst in sich. Die Ursachen dieser Angst sind vielfältig. Beispielsweise fürchten viele, ihr gewohntes Umfeld aufgeben oder gar verlassen zu müssen. Zudem kursiert häufig die Sorge, den bevorstehenden neuen Gegebenheiten nicht gewachsen zu sein. Mitarbeiter befürchten oft schon in dieser frühen Phase, an ihre Grenzen zu stoßen. Als Folge der erlebten Desorientierung treten nicht selten massive Widerstände auf. Die einzelnen Personen erscheinen wie gelähmt und verhalten sich nach außen hin vorrangig passiv und abwartend.

2. Phase: Verneinung und Widerstand

Nach anfänglicher Euphorie, Neues zu schaffen und sich einbringen zu können, beobachte ich in der Praxis häufig, wie mit zunehmender Dauer die Umsetzungsenergie sinkt. Die Ursache dafür sind Unsicherheiten, weil die Auswirkungen der Veränderungen auf den gewohnten Alltag noch unbekannt sind. Es kommt sogar vor, dass sich anfänglich hoch motivierte Mitarbeiter von den Befürchtungen mancher Kollegen anstecken lassen und ihre Umsetzungsfreude gedämpft wird. So verlieren manche Mitarbeiter das ursprüngliche Ziel vollkommen aus den Augen. Zudem fördert die wachsende Desorientierung Frustration.

Das Resultat dieser Entwicklungen: Die Mitarbeiter vermeiden die Auseinandersetzung mit der Veränderung gänzlich. Da das Alte nicht mehr und das Neue noch nicht funktioniert, wird das Alte und Gewohnte überhöht und besser dargestellt, als es tatsächlich war. Viele Mitarbeiter befinden sich nun in einem Zustand der Verleugnung und Verneinung. Das eigentliche Ziel und dessen positiven Seiten werden ausgeblendet. Gleichzeitig sind die Mitarbeiter unsicher und empfinden Unbehagen. Das kann sich als Zorn und Widerstand, aber auch als Trauer äußern, die wiederum durch Zurückhaltung und Passivität deutlich wird.

Auch Sie als Führungskraft sind davor nicht gefeit. So ist es möglich, dass Sie verleugnen, dass Sie sich mit dem Widerstand der Mitarbeiter auseinandersetzen müssen.

3. Phase: Ausprobieren

In der dritten Phase führen erste Erfolge zu zunehmender Akzeptanz des Neuen und die Mitarbeiter probieren es mit sichtlich zunehmender Entschlossenheit aus. Diese aufflammende Umsetzungsenergie wird nicht zuletzt aus dem vorherigen Zorn gewonnen. Die ehemalige Wut kann, bewusst geführt, durch Erfolgserlebnisse in positive Emotionen transformiert werden und so den Nährboden für erste sehr gute Ergebnisse bilden.

Selbst wenn die Resultate bisher noch unstabil sind, lassen sich die Mitarbeiter zunehmend auf die Veränderungen ein, machen erste Erfahrungen und können aus Rückschlägen wertvolle Erkenntnisse für den Fortschritt des Vorhebens gewinnen. Das Anwenden und Weiterentwickeln führt dazu, dass langsam aber sicher wieder das Gefühl der Sicherheit, der Orientierung und der Handlungsfähigkeit einkehrt. Die wiederentstehende und wachsende Selbstsicherheit lässt das Stressniveau kontinuierlich sinken. Der anfänglich erlebte Widerspruch zwischen dem Intellekt und der Emotion wird nun durch das konsequente Arbeiten mit und am neuen System immer mehr reduziert. Dank der erlebten Umsetzungserfolge werden die noch vor kurzem als bedrohlich empfundenen Erlebnisse eher neutral oder als Herausforderung bewertet.

4. Phase: Einlassen

Zahlreiche Wiederholungen und Übung stabilisieren in der vierten Phase die Ergebnisse. Damit löst sich der innere Widerstand allmählich auf, und die Mitarbeiter lassen sich vollständig auf den Wandel ein. Sie integrieren das Neue in ihren Arbeitsalltag. Waren der Verstand und die Gefühle zu Beginn des Transformationsprozesses noch im Widerstreit, führen die zunehmenden Erfolgserlebnisse zu einer positiven Kongruenz von Ratio und Emotionen. Das Neue wird auf der Gefühlsebene angenommen und nun vom Verstand als gut und richtig bewertet. Mit dem wachsenden Gefühl von Sicherheit halten Humor und Entspannung wieder Einzug, und die Mitarbeiter sind stolz auf ihre Leistung. Mit entstehender Routine ist der Veränderungsprozess abgeschlossen, und die Beteiligten fragen sich mitunter, ob es jemals anders war.

Eine wirkungsvolle Führungskraft weiß um die emotionalen Phasen. Auch Sie sollten diese bei Ihrer Mannschaft erkennen, um freiwillige Erneuerungen herbeizuführen und den dazugehörigen Prozess zu steuern. Erfahren Sie in den nächsten Blogartikeln, wie Sie Veränderungsprozesse wirkungsvoll führen und begleiten. Damit Sie nicht nur reagieren, sondern durch die Entwicklung einer substanziellen Veränderungsflexibilität proaktiv agieren.

Bild: Fotolia

Über den Autor

Hedda Lauer
Hedda Lauer

Als Unternehmensberaterin und Trainerin führte Hedda Lauer über mehrere Jahre branchenübergreifende Optimierungsprojekte mit dem Fokus auf Lean Management in nationalen und internationalen Unternehmen durch. In dieser Zeit begleitete sie zahlreiche Projektteams, Führungskräfte und Mitarbeiter durch Veränderungs- und Transformationsprozesse.

Dabei bemerkte sie schnell, dass sie sich täglich in einer Sandwichposition befand, welche sie sehr viel Energie kostete. Auf der einen Seite erwartete die Geschäftsführung des Auftraggebers eine möglichst schnelle und effektive Optimierung der Produktionsprozesse und Strukturen, welche gleichzeitig von den Mitarbeitern mitentwickelt und unmittelbar angenommen werden sollten. Auf der anderen Seite jedoch reagierten die Mitarbeiter und Führungskräfte auf die angestrebten Veränderungen mit einer ganz normalen menschlichen Reaktion: Widerstand und Ablehnung gegen Neues und Unbekanntes.
Sehr schnell kristallisierte sich für Hedda Lauer heraus, welche zentrale Rolle die innere Haltung, als grundlegende Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungsprozesse in Unternehmen, spielt.
Ihr war klar, Prozessverbesserung und die Entwicklung einer emotionalen Veränderungsbereitschaft müssen Hand in Hand gehen um dauerhaft Wirkung zu erzielen.

Nachdem Sie selbst Teilnehmerin der Seminarreihe „Kraft der Sprache“ und später einer „Leading Simple©“-Umsetzung war, lernte sie sich zunächst selbst besser kennen und fand durch den bewussteren Einsatz der eigenen Sprache sehr schnell einen besseren Zugang zu den Veränderungsteams im Projekt. Da sie nun mit deutlich geringerem Energieaufwand bessere Ergebnisse erzielte, die von den Teams in den Organisationen mitentwickelt und offen angenommen wurden, entschied sie sich schließlich zu einer Ausbildung zur Systemischen Business Coach und zu ihrer heutigen Tätigkeit als Leading Simple Trainerin.

Hedda Lauer ist überzeugt, zur Veränderung brauchen wir Emotion, ebenso wie zum Segeln den Wind.

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