Das psychologische Grundbedürfnis nach Autonomie in der Führung

„Wir brauchen mehr flache Hierarchien!“
„Mehr Unternehmer im Unternehmen!“
„Mehr Eigenverantwortung und Selbstständigkeit!“

Diese und ähnliche Äußerungen hört man momentan überall. Die Forderung nach starken Mitarbeitern, die anpacken und Verantwortung übernehmen, wird immer lauter. Doch der jährliche Engagement Index von Gallup zeigt ein klares Bild: In den letzten Jahren haben ungefähr 70 Prozent der Arbeitnehmer eine geringe (Dienst nach Vorschrift), 15 Prozent eine hohe und 15 Prozent keine (innerliche Kündigung, Sabotage) emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen. Falls es Ihnen ähnlich geht und oben stehende Sätze für Sie keine bloßen Lippenbekenntnisse darstellen, möchte ich Ihnen ein paar Ideen mitgeben, wie aus leeren Hülsen tatsächliche Ergebnisse werden.

Die Theorie der drei psychologischen Grundbedürfnisse – Kompetenz, Autonomie und soziale Eingebundenheit – ist Teil der Selbstbestimmungstheorie (vgl. Edward Deci und Richard Ryan). Wie Sie diese Theorie zur Motivation nutzen können, hat meine Kollegin Navina Bündert bereits beschrieben.

Werden Grundbedürfnisse erfüllt, entwickelt sich der Mensch weiter

Alle drei Bedürfnisse haben eins gemeinsam: Sie sind nicht homöostatisch. Das bedeutet, dass sie durchgehend aktiv sind und nicht nur, wenn eines davon fehlt (wie Hunger, Durst, Sicherheit). Werden alle drei Bedürfnisse in Wechselwirkung mit dem Umfeld erfüllt, entwickelt sich der Mensch kontinuierlich weiter. Dieses Prinzip können und sollten Führungskräfte bewusst und systematisch nutzen, um sich und ihre Mitarbeiter zu fördern.

Bevor wir in die Hintergründe einsteigen, lade ich Sie zu einer einfachen Übung ein. Das Folgende wird dadurch sofort greifbarer und verständlicher.

Übung: Nehmen Sie einen Zettel und beantworten Sie folgende Fragen schriftlich:

  • Wählen Sie einen Bereich, den Sie sich genauer anschauen möchten (Beruf, Familie, Beziehungen, Hobby, Gesundheit …). Auf einer Skala von eins bis zehn: Wie viel Autonomie erleben Sie in diesem Bereich?
  • Wie hoch müsste es für Sie in diesem Kontext sein?
  • Was müsste passieren, dass Sie diesem Wert näherkommen?
  • Was denken Sie jetzt? Was ist Ihre persönliche Erkenntnis aus der Übung?

Ziel der Übung ist, dass Sie erkennen, welche Füllstände in den unterschiedlichen Bereichen Ihres Lebens vorhanden sind und wie Sie diese verbessern können (vgl. Daniela Blickhan). Im Folgenden möchte ich Ihnen nun die Details des ersten Grundbedürfnisses erläutern.

Das Bedürfnis nach Autonomie

Es geht um das Gefühl, selbst zu entscheiden und Freiwilligkeit zu erleben. Die eigenen Werte leben zu können. Das Bedürfnis nach Autonomie ist nicht zu verwechseln mit Egoismus oder Dominanz. Beispielsweise entschließt sich der Mann in einer Partnerschaft, den Freitagabend nicht mit Freunden, sondern mit seiner Partnerin zu verbringen. Was von außen (den Freunden, die sich auf einen Barabend freuen) vielleicht als abhängig bezeichnet wird, kann in Wahrheit bewusst gewählt sein und somit das Bedürfnis nach Autonomie (und zwar des Mannes) erfüllen.

  • Es ist eine bewusste Entscheidung, die Werte anderer Menschen zu respektieren und zu erfüllen. Hier wird klar, dass Autonomie nicht zwangsläufig Unabhängigkeit und Isolation von anderen Menschen bedeutet.
  • Erlebt ein Mensch keine Autonomie, so ist Hilflosigkeit die Folge. Im Extremfall mit klinischen Konsequenzen. Der weltbekannte Psychologe Martin Seligman hat diese Theorie der „erlernten Hilflosigkeit“ vor circa 50 Jahren entwickelt. Sie gilt bis heute als eine der wichtigsten Theorien zur Entstehung von Depressionen.

Konsequenzen für die Praxis

Halt mal! Bedeutet das für mich als Führungskraft jetzt, dass jeder machen soll, was er will? Nein! Die meisten von uns leben im Verbund mit anderen Menschen (Abteilung, Organisation, Familie, Partnerschaft …). Kompromisse und Wechselbeziehungen gehören zum Alltag dazu. Wenn Sie auf Dauer starke und selbstständige Mitarbeiter (Schüler, Kinder, Bekannte …) haben möchten, kommen Sie an diesem Punkt nicht vorbei.

In der Führung können Sie die Wirkung enorm steigern, wenn Sie das Autonomieerleben Ihrer Mitarbeiter befeuern. Der Zusammenhang zwischen Werten und Autonomie erklärt Folgendes: Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass ihre Werte nicht respektiert werden, entziehen der Führungskraft die Berechtigung, sie zu führen. Natürlich wird Ihnen das niemand so direkt sagen. Dieser Prozess läuft meist unbewusst ab. Die Mitarbeiter fühlen sich nicht verstanden. Dieser Vorgang beschreibt auch einen der Hauptgründe, warum vielen Organisationen Change-Prozesse so schwer fallen. Wenn langfristig kein Sinn und kein Nutzen erkennbar sind, folgt als logische Konsequenz Demotivation, Frustration und innere Kündigung. Gallup lässt grüßen!

Zielvereinbarung erhöht das Autonomieerleben

Jetzt verstehen Sie, weshalb Zielvereinbarungen so wirksam sind. Wenn Menschen sich bewusst entscheiden können, steigert dies das subjektive Gefühl von Nutzen und Sinn. So erhöht sich ihr Autonomieerleben. Das Ergebnis: Antrieb und Zielidentifikation!

Im Coaching nutzen wir dieses Prinzip vor allem, indem wir fast nie direkte Ratschläge geben. Wirkungsvoller ist das Hinführen über entwickelnde Fragen, die die Erkenntnis beziehungsweise die Lösung im Kopf des anderen entstehen lassen. Entscheidend ist, den anderen als jemanden anzusprechen, der gerne selbst entscheidet. Als Führungskraft, die zum Ziel starke Mitarbeiter hat, können Sie sich diese Technik gut zu Eigen machen.

Die folgenden Fragen sind einfache Beispiele, wie so etwas im Gespräch aussehen kann:

  • Was haben Sie bisher unternommen?
  • Wie sieht Ihre Idee für eine Lösung aus?
  • Woran würden Sie merken, dass die Maßnahme erfolgreich war?
  • Was muss passieren, dass die Situation besser wird?
  • Wann haben Sie entschieden, die Situation so und so einzuschätzen?

Wenn Sie auf die aberwitzige Idee kämen, Ihre Mitarbeiter bewusst in ihrem Bedürfnis nach Autonomie zu blockieren, sorgen Sie für Zeitdruck und geben Sie Ihnen jedes Detail vor. Sagen Sie Ihnen, was und vor allem wie sie etwas tun sollen und lassen Sie keine Widerrede zu. Der plakative Satz dazu: „Ratschläge sind auch Schläge“.

Ich erkenne an mir selbst, wie sich mein Bedürfnis nach Autonomie immer mehr entwickelt hat. Das merke ich an steigender Abneigung gegen gutgemeinte Ratschläge und Tipps. Als Folge mache ich mental zu. Kurzum: Der Wert Respekt wird für mich immer wichtiger. Wenn Sie andere in der Kommunikation erkennen und erreichen möchten, sodass sie sich wirklich verstanden fühlen und sich für Ihre Ideen öffnen, dann lade ich Sie herzlich zum Führungskräftetraining „Kraft der Sprache“ ein – es gibt noch ein paar Restplätze.

Parallele zu Leading Simple

Im Führungssystem Leading Simple ist das Grundbedürfnis nach Autonomie umfassend integriert.

Die Unterscheidung „Verstehen, ohne einverstanden sein zu müssen“ ist der Schlüssel im Umgang mit den Werten anderer Menschen. Zentral ist die Aufgabe „Menschen fördern“. Sie zielt darauf ab, Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie selbstständig und stark werden. Ohne Autonomie ist das unmöglich. Die Führungskraft macht sich selbst überflüssig. Über die vier Phasen der Führung orientieren Sie sich, wo jeder Ihrer Mitarbeiter momentan steht.

Mit dem Hilfsmittel „Umleiten“ entwickeln Sie – anhand der vier Entwicklungsknöpfe Ziele, Selbstvertrauen, Wissen, Erfahrung – über Fragen sowohl die Kompetenz als auch das Engagement der Mitarbeiter.

Das Prinzip der konsequenten Ergebnisorientierung lässt Raum für das „Wie“. Somit bleibt dem Mitarbeiter die Wahl der Methoden selbst überlassen und es ermöglicht die Konzentration auf seine Stärken.

So übernehmen Menschen gerne Verantwortung

Das Ergebnis: Mitarbeiter, an die sie immer mehr delegieren können – und die das auch wollen! Durch diese und viele weitere Punkte fördern Sie das Prinzip „Verantwortung übernehmen“. Was sich hier zeigt, ist die klare Haltung: Glauben Sie, dass Menschen selbst entscheiden können und auch sollten? Wenn die Rahmenbedingungen erfüllt sind (Was ist zu tun? Wie ist es zu tun? Warum sollte ich es tun?), übernimmt ein Mensch gerne Verantwortung! Das muss immer im Fokus liegen.

Hier sind Führungskräfte gefordert, die in der Lage sind, starke Mitarbeiter nicht nur auszuhalten, sondern auch sich selbst immer weiterzuentwickeln. Spätestens hier wird es spannend mit der Forderung nach mehr „Unternehmern im Unternehmen“. Sind Sie selbst bereit, an sich zu arbeiten?

Ich freue mich auf Ihre Erfahrungen in den Kommentaren!

Ihr Moritz Weilandt

Bildquelle: © Thomas Reimer  Fotolia.com  #62516911

 

Über den Autor

Moritz Weilandt
Moritz Weilandt

Seit August 2016 unterstützt Moritz Weilandt die Grundl Leadership Akademie.

Das Thema persönliche Weiterentwicklung interessierte ihn schon während seines Studiums der Psychologie an der Universität Koblenz-Landau. Denn ihm war klar: Allein mit dem Behandeln psychischer Störungen und dem Verringern von Defiziten kann man keineswegs seine Potenziale optimal entfalten oder gar Spitzenleistungen erzielen. Das reine Psychologiestudium war dafür nicht ausreichend.

Neben verschiedenen Weiterbildungen im Bereich „systemische Gesprächsführung“ und einer Ausbildung in wissenschaftlich fundierter Erfolgspsychologie arbeitete Moritz Weilandt selbstständig als Vertriebspartner für ein amerikanisches Unternehmen. In diesem Nebenjob führte er sein erstes Team – und begegnete völlig neuen Herausforderungen. Seine Erkenntnis: Wahrer Führungserfolg basiert auf effektiver Selbstführung. Daraufhin begann Moritz Weilandt sich mit Boris Grundl zu beschäftigen. Er besuchte das Seminar „Steh auf!“, durchlief seinen persönlichen Transformationsprozess. Begeistert von den eigenen Ergebnissen entstand in ihm der Wunsch, ähnliches auch bei anderen freizusetzen.

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