Autor - Hedda Lauer

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Veränderungen erreichen: Zielzustände formulieren
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Veränderungen – Entwickeln Sie Zielzustände und schaffen Sie Identifikation
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Veränderungsprozesse wirkungsvoll führen: Werden Sie zum Experten!
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Über die Überwindung der Fight-or-Flight-Response
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Wie weit sind Sie im Veränderungsprozess?
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Verstehen, ohne einverstanden sein zu müssen
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Der Schrecken der Veränderung – vom rationalen Verstehen zum emotionalen Umsetzen

Über den Autor

Hedda Lauer

Als Unternehmensberaterin und Trainerin führte Hedda Lauer über mehrere Jahre branchenübergreifende Optimierungsprojekte mit dem Fokus auf Lean Management in nationalen und internationalen Unternehmen durch. In dieser Zeit begleitete sie zahlreiche Projektteams, Führungskräfte und Mitarbeiter durch Veränderungs- und Transformationsprozesse.

Dabei bemerkte sie schnell, dass sie sich täglich in einer Sandwichposition befand, welche sie sehr viel Energie kostete. Auf der einen Seite erwartete die Geschäftsführung des Auftraggebers eine möglichst schnelle und effektive Optimierung der Produktionsprozesse und Strukturen, welche gleichzeitig von den Mitarbeitern mitentwickelt und unmittelbar angenommen werden sollten. Auf der anderen Seite jedoch reagierten die Mitarbeiter und Führungskräfte auf die angestrebten Veränderungen mit einer ganz normalen menschlichen Reaktion: Widerstand und Ablehnung gegen Neues und Unbekanntes.
Sehr schnell kristallisierte sich für Hedda Lauer heraus, welche zentrale Rolle die innere Haltung, als grundlegende Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungsprozesse in Unternehmen, spielt.
Ihr war klar, Prozessverbesserung und die Entwicklung einer emotionalen Veränderungsbereitschaft müssen Hand in Hand gehen um dauerhaft Wirkung zu erzielen.

Nachdem Sie selbst Teilnehmerin der Seminarreihe „Kraft der Sprache“ und später einer „Leading Simple©“-Umsetzung war, lernte sie sich zunächst selbst besser kennen und fand durch den bewussteren Einsatz der eigenen Sprache sehr schnell einen besseren Zugang zu den Veränderungsteams im Projekt. Da sie nun mit deutlich geringerem Energieaufwand bessere Ergebnisse erzielte, die von den Teams in den Organisationen mitentwickelt und offen angenommen wurden, entschied sie sich schließlich zu einer Ausbildung zur Systemischen Business Coach und zu ihrer heutigen Tätigkeit als Leading Simple Trainerin.

Hedda Lauer ist überzeugt, zur Veränderung brauchen wir Emotion, ebenso wie zum Segeln den Wind.

Veränderungen erreichen: Zielzustände formulieren

Montagmorgen, 8 Uhr. Herr Maier hat einen Termin mit seinem Bereichsleiter. Er ist angespannt. Wehmütig erinnert er sich zurück an seine Anfänge in der Firma, als es ihm „noch gut ging“. Damals saß er häufig nach der Arbeit noch mit den Kollegen zusammen. Gemeinsam hatten sie Jahr für Jahr größere Gewinne erzielt, die Marktanteile systematisch ausgebaut und den Wettbewerb weit hinter sich gelassen.

Und heute? Heute ist alles anders. Herr Maier ist erschöpft. Nicht nur, dass die Erfolge des Unternehmens ausbleiben. Die Erinnerung an das letzte Gespräch mit seiner Führungskraft löst bei ihm ein flaues Gefühl aus. „Ich erwarte die Steigerung des Bereichsergebnisses um acht Prozent, Herr Maier!“ hatte dieser ihm mit bestimmter Miene zu verstehen gegeben. „Und das in den nächsten sechs Monaten!

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Veränderungen – Entwickeln Sie Zielzustände und schaffen Sie Identifikation

Veränderungsvorhaben sind Übergänge: weg von einem aktuellen hin zu einem wünschenswerten Zustand in (unbestimmter) Zukunft. Bereits hier beginnt die Schwierigkeit. Denn eins wird häufig falsch verstanden: Bei der Ausgestaltung einer Veränderung geht es nicht darum, die Vergangenheit aufzuarbeiten oder Fehler und Schuldige zu suchen. Das ist Verschwendung wertvoller Energie. Vielmehr steht die bewusste Gestaltung eines attraktiven Zustands in der Zukunft im Fokus. Genau darin liegt die Herausforderung: Der Zielzustand liegt in der Zukunft. Niemand kann mit Sicherheit sagen, ob er erreicht wird und wie er genau aussieht. Die Angst, sich festzulegen, sorgt schließlich für unklare Kommunikation.

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Veränderungsprozesse wirkungsvoll führen: Werden Sie zum Experten!

Stehen auch Sie vor Veränderungsvorhaben? Haben Sie und Ihr Team die Notwendigkeit von Veränderungen in Ihrem Unternehmen bereits erkannt? Haben Sie einige Veränderungen schon mit sehr gutem Erfolg umgesetzt, stellen aber fest, dass einzelne Mitarbeiter oder Kollegen immer wieder in alte Muster und Gewohnheiten zurückfallen? Oder haben Sie neue Ziele für Ihren Bereich, aber keine Idee, wie Sie die Umsetzung gestalten, um bessere Ergebnisse zu erzielen? Dann stehen Sie vor ähnlichen Herausforderungen wie die Teilnehmer einer Inhouse-Schulung vor einigen Tagen. Diese hatten sich entschlossen, tief und fokussiert in das Thema „Führung in Veränderungsprozessen“ einzutauchen. Denn wie Sie wissen, sind die einzelnen Herausforderungen nur Tropfen aus dem Meer eines erfolgreichen Transformationsprozesses.

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Über die Überwindung der Fight-or-Flight-Response

Wie Sie Ihre Mitarbeiter darin unterstützen, Veränderungen anzunehmen und loszugehen

Wann geht es endlich los mit den Change-Methoden? Wann bekomme ich mehr Werkzeuge, noch mehr Hilfsmittel, um meinen Veränderungsprozess zu führen und voranzutreiben?“ Vielleicht haben Sie sich diese oder eine ähnliche Frage schon gestellt?

Wenn Sie den letzten Beiträgen über die Führung von Veränderungsprozessen gefolgt sind, freue ich mich sehr für Sie. Sie sind bereits mitten in der Ausgestaltung einer Veränderungsbereitschaft. Und es kommt noch besser. Denn aus meiner Sicht haben Sie die wohl schwerste Hürde einer durch den Wandel navigierenden Führungskraft schon hinter sich gebracht.

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Wie weit sind Sie im Veränderungsprozess?

Nachdem wir uns in den letzten beiden Beiträgen mit dem Schrecken der Veränderung und dem Verstehen und Einverstanden-Sein von Mitarbeitern in Phasen der Veränderung beschäftigt haben, möchte ich heute eine Reflexionsübung mit Ihnen durchführen. Folgende Fragen dienen Ihnen in dreifachem Sinn:

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Verstehen, ohne einverstanden sein zu müssen

In meinem letzten Blogbeitrag haben Sie bereits einiges über die emotionalen Phasen erfahren, die sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte während eines Wandelprozesses durchlaufen. Obwohl die Gründe eines Wandels rational nachvollziehbar sind, reichen rein sachliche und logische Argumente nicht aus, um Mitarbeiter dazu zu bewegen, ihr Verhalten zu ändern und die Veränderung aktiv mitzugestalten – oder sie gar dafür zu begeistern.

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Der Schrecken der Veränderung – vom rationalen Verstehen zum emotionalen Umsetzen

Die aktuellen Megatrends Globalisierung, Digitalisierung und Konnektivität stellen Unternehmen vor immer größere Herausforderungen – vor allem im Kontext der allerorts erlebbaren, stetig steigenden, Veränderungsgeschwindigkeit. Diese Entwicklung spiegelt sich in flacher werdenden Hierarchien und zunehmendem Projektgeschäft wider, wobei auch die Warteschlange der Projekte kaum abzunehmen scheint.

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