Die agile Führungskraft – oder „Wie mache ich mich als Führungskraft überflüssig, während die Ergebnisse immer besser und besser werden?“

Agile Führungskräfte, agile Führung und agile Teams werden gerade von vielen Management-Ratgebern und Business-Magazinen rauf und runter diskutiert. Doch was bedeutet Agilität eigentlich für die Führung?

Wikipedia beschreibt Agilität folgendermaßen:

Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen. In agilen Organisationen sind die Führungskräfte nicht kontrollierende Vorgesetzte, die Druck auf ihre Mitarbeiter ausüben, sondern sie übertragen den Mitarbeiterteams Verantwortung.

(Ergänzung des Autors: Verantwortung bedeutet hier, dass der einzelne Mitarbeiter und das Team sich innerhalb des Projekts selbst steuern und auch entscheiden.)

Ich weiß nicht, wie es Ihnen beim Lesen der Definition geht, aber in mir entsteht sofort die Frage: Kann es wirklich so einfach sein?

Und wenn es so einfach ist:

  1. Warum macht es dann nicht jeder? Und
  2. warum wird zur Agilität aktuell so viel geschrieben, aber so wenig umgesetzt?

Lassen Sie uns die Agilität im Kontext der Führung einmal aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchten. Das Paket von Führung und Agilität scheint aktuell bei Führungskräften gleichzeitig Faszination wie Schrecken auszulösen. Doch woran liegt das eigentlich?

Agilität: Faszination und Schrecken

Faszination löst Agilität aus, da sie bei erfolgreicher Anwendung und Umsetzung für Führungskräfte und Mitarbeiter scheinbar enormes Potenzial freisetzt. Vor allem Führungskräfte glauben, durch die Umsetzung dieser Ansätze zukünftig mehr Verantwortung auf Mitarbeiter übertragen zu können und dadurch weniger operativ im Tagesgeschäft mitarbeiten zu müssen. Das Ergebnis bedeutet, endlich mehr Zeit für strategische Themen und Führung. Das Bild mit Laptop und Smartphone am weißen Karibikstrand ist einfach zu verlockend – während im Unternehmen zu Hause alles wie am Schnürchen läuft.

Doch der Schrecken der Agilität lässt nicht lange auf sich warten: Wie lässt sich so ein agiler Ansatz erfolgreich in der Führung umsetzen? Wie kommen die Mitarbeiter sowohl mit der Freiheit als auch mit der (Eigen-)Verantwortung des agilen Ansatzes klar? Was passiert, wenn die Ergebnisse durch die agile Umstellung eventuell sogar schlechter werden?

Was ist eigentlich mit agiler Führung aus Führungssicht gemeint?

Ich möchte Ihnen das gerne anhand einer Metapher darstellen. Stellen Sie sich Ihre Mitarbeiter als individuelle Fahrzeuge vor, die auf einer Autobahn fahren. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, mit den Mitarbeitern glasklare Leitplanken festzulegen, die in einem zeitlich festgelegten Kontrollzyklus (zum Beispiel zweiwöchentlich oder monatlich) anhand einer EOA (Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung) kontrolliert werden. Innerhalb dieser Leitplanken kann der Mitarbeiter aber sein Auto selber steuern. Er kann selbst bestimmen, mit welcher Geschwindigkeit er fährt und welche Route ihm am angenehmsten ist. Sie als Führungskraft sitzen dabei bitte nicht dauernd auf dem Beifahrersitz und greifen dem Mitarbeiter verbal oder physisch ins Lenkrad.

Kompetenz zur Selbstführung bildet die Grundlage

Der Grad der Führungsagilität hängt nicht von der fachlichen Kompetenz des Mitarbeiters ab, sondern vielmehr von seiner individuellen Selbstführungskompetenz, welche übrigens auch beinhaltet, dass die Mitarbeiter eines Teams sich gegenseitig wirkungsvoll kontrollieren. Diese Qualität ist die Grundlage dafür, welche Strecke und Ergebnisse der Mitarbeiter eigenständig zurücklegen beziehungsweise liefern kann. Welche Wegstrecke legen Ihre Mitarbeiter ohne Ihr Eingreifen zurück? Ich vermute, da ist bei einigen Mitarbeitern noch Luft nach oben?!

Aus meiner Sicht gibt es die wirkliche und absolute Agilität somit eigentlich gar nicht – sonst wäre eine Organisation ein kommunistisches System, in dem jeder das machen kann, was er möchte. Agilität funktioniert nur dann, wenn klare Ergebnisse (Leitplanken) festgelegt sind, die auch (gerne agil) erreicht werden können.

Was ist wichtig, um die Agilität erfolgreich im Führungsalltag umzusetzen?

  • Um den agilen Anteil in der Führung nachhaltig zu steigern, kommt es auf die Führungskompetenz im Festlegen der Leitplanken an. Gerade da werden einige Fehler gemacht. Packen Sie im Einfordern der Leitplanken (Ergebnisse) ruhig mehr zu und fordern Sie mehr! Die Klarheit in Ihrer Kommunikation gegenüber dem Mitarbeiter ist gerade dort enorm wichtig. Kommen Sie zügig auf den Punkt. Hier werden Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft gebraucht. Ihre Aufgabe ist es, dem Mitarbeiter die Ergebnisse glasklar aufzuzeigen und Kontrollzyklen festzulegen, in denen der Mitarbeiter konkrete Ergebnisse liefert. Ergebnisse im agilen Kontext sind insbesondere das Einhalten von Zeit und Takt!
  • Sie werden auch Mitarbeiter führen, für die die festgelegten Kontrollzyklen viel zu groß sind. Wie können Sie sicherstellen, dass diese Mitarbeiter kontinuierlich kontrolliert und unterstützt werden? Da Sie ja mehr Agilität in der Führung wollen, ist ein Stellvertreter äußerst sinnvoll, der die Kontrolle dieser Mitarbeiter für Sie übernimmt.
  • Es wird auch Mitarbeiter geben, die Agilität und infolgedessen Verantwortung, Freiheit und Ergebnisorientierung ablehnen (weil sie es entweder nicht können oder nicht wollen). Dort ist es Ihre Pflicht, weiterhin hierarchisch nach klaren Prozessen und Abläufen zu führen und Systeme aufzubauen, die dem Mitarbeiter kleinschrittig helfen, Ergebnisse zu liefern.

Die Herausforderung als Führungskraft ist somit, eine Bandbreite an Führungsstilen bedienen zu können, um Mitarbeiter situativ zu führen und dabei weiterzuentwickeln. Aus diesem Grund gibt es auch nicht nur einen „richtigen“ agilen Führungsstil, sondern der Führungsstil der Zukunft ist eine Mischform aus verschiedenen Ansätzen: agil, kooperativ und autoritär.

Einige persönliche Umsetzungsfragen zur Anregung:

  • Welche Systeme (zum Beispiel zum Delegieren, Kontrollieren, Ergebnisse einfordern etc.) können Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft entlasten?
  • Welche Aufgaben können Sie delegieren? Was noch? Was noch….
  • Wer kann Ihr Stellvertreter im Kontrollieren der Leitplanken sein? Wie können Sie ein Kontrollsystem schaffen, das sowohl Stellvertreter als auch Mitarbeiter weiterbringt?
  • Wie können Sie Ihrem Umfeld/Ihren Mitarbeitern (noch) mehr Verantwortung übertragen?
  • Was tun Sie konkret mit den gewonnenen Kapazitäten? Wie setzen Sie diese „Freiräume“ richtig ein?

Viel Erfolg bei der Anwendung und Umsetzung! Gerne unterstützen wir Sie bei diesen Fragen auch in unseren Führungskräftetrainings.

Ihr Johannes Rascher

Bildquelle: © oneinchpunch Fotolia.com  #109374076

Über den Autor

Johannes Rascher
Johannes Rascher

Seit 2012 ist Johannes Rascher Senior Trainer der Grundl Leadership Akademie.

Auf seinem Lebensweg erlebte er bis dahin einige kleinere, aber auch sehr große Krisen. Damals fand er keine Antwort darauf. Er wusste nur: Entweder leiden oder wachsen. Die Entscheidung fiel schnell: Er wollte wachsen.

Bei der Suche nach effizienter, persönlicher Weiterentwicklung stieß Johannes Rascher auf Boris Grundl und die Grundl Leadership Akademie. Begeistert von dessen Konzepten und Ansätzen begann er, an sich zu arbeiten und entwickelte sich weiter. Die Antworten, die er fand, motivierten ihn dazu, sich immer besser selbst zu führen. Das bewirkte schließlich auch den Wunsch als Trainer und Führungsexperte eine solche Transformation bei anderen Menschen auszulösen.

Johannes Raschers Leitsatz: Starke Menschen, starke Führungskräfte, starke Ergebnisse!

2 Kommentare

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  • Der Artikel beschreibt m. E. kein agiles Management. Die beschriebene Vorgehensweise geht von einer klaren klassischen hierarischen Struktur aus, und stellt einfach seit lange bewährte klassische Führungsprinzipien dar mit Zielvorgaben und Kontrolle. Ein Chef, der Leitplanken vorgibt, dh Ziele, die die Mitarbeiter einhalten müssen, und dabei nur die Zügel lockerer lässt, d.h. eine gewisse Methodenfreiheit gewährt, erzeugt bei den eifrigen Mitarbeitern, die sich beweisen wollen, evt. gute Performance, und bei denen, die mehr Vorgaben brauchen, eher Demotivation und Ratlosigkeit. Er sitzt nach der Beschreibung des Artikels auf jeden Fall in einer höheren hierarchischen Position als die anderen Mitarbeiter und hat Sanktionsmöglichkeiten.

    Das entspricht aber nicht der ursprünglichen Idee der Agilität. Die Herausforderung wird ungleich grösser, wenn Teams in Matrix-Struktur zusammengestellt und geführt werden, ggf. mit einkontraktierten externen Spezialisten. Denn hier stehen einige Projektteammitglieder ggf. sogar höher in der Hierarchie als der Teamleiter und sind ggf. in Gremien aktiv, die von der Unternehmensleitung direkt informiert und instruiert werden und damit ständige Änderungsvorgaben einbringen, d.h. Einfluss „von oben“ auf die „Leitplanken“ ausüben. Wie schafft man es als Teammanager, diese Menschen alle bei der Stange zu halten, sich weiter zu begeistern und ständig an die neuen Gegebenheiten anzupassen und sogar die Leistung zu steigern, ohne Vorgesetzter zu sein und Druck in Form von disziplinarische Sanktionsmöglichkeiten z.B. Einfluss auf ihre Zielebeurteilung und damit Bonuszahlungen etc. auszuüben?

    Agiles Management erfordert eine völlig andere Einstellung und fordert auf menschlicher und fachlicher Ebene viel mehr als eine normale vorwiegend hierarchische Führungsposition, wenn man die Herausforderungen durch die Arbeitsziele und die Komplexität, welche auch in hoher Motivation, Vernetzung und Fachkompetenz der Teammitglieder begründet sind, meistern will.

    • Hallo Frau Schwarm,

      herzlichen Dank für Ihren ausführlichen Kommentar. Gerade zum Thema Agilität gibt es unterschiedliche Blickwinkel – was aus meiner Sicht auch wichtig und gut ist.

      Viele Grüße, Johannes Rascher

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